【亿邦动力网讯】“如果一家公司用8000人堆出350亿美金的估值，难道做到500亿估值要雇佣两万人？即使裁员，意味着滴滴会轰然崩塌？或者可以证明共享模式是错的？创业公司早期扩张到中期战略转型，跟不上公司步伐的员工还要一直留着吗？”
日前有消息称，滴滴出行正在进行大规模裁员，各个业务线加起来将会有一半员工被“优化”离职。该消息一出，立刻引起行业广泛关注，上面那段话就是一位资深电商经理人向亿邦动力网连续抛出的多个问题，句句见血，或许更值得我们对滴滴裁员这件事背后的意义探讨一二。
1、估值不是靠人堆出来
滴滴将本次“大裁员”称为正常调整。滴滴出行的营销副总裁李敏在微博回应称：“滴滴的做法和一般的互联网企业同行的做法没有什么两样。”
同时，有滴滴内部人士透露，变动的员工多为地方负责城市拓展的员工。同时，滴滴给大部分员工都提供了转岗的机会。
据亿邦动力网了解，在滴滴调整组织结构的同时，虽有不少质疑声音，但也有网友评论称，“裁员也是为社会输送人才，各个阶段，对人的要求是不同的，创业公司可以考虑引进滴滴的人，把滴滴的基因植入自己的公司。”
舆论始终围绕着滴滴裁与不裁争论不休。不过，部分电商高管却向亿邦动力网表达了这样一种看法：“即使滴滴裁员又能怎么样？”
“互联网公司不应该是靠重人力成本堆出来的，应该向更高效率的科技公司优化升级。”说出这句话的是一位电商创业老兵，他刚从上门O2O创业浪潮中退出，现在正准备重新出发。
据路透社数据显示，全球100大公司平均每位员工一年创造的营收高达惊人的130万美元；亚马逊平均每位员工每年贡献营收57.7482万美元；谷歌平均每位员工每年贡献营收为115.4896万美元；苹果平均每位员工每年贡献营收186.5306万美元。
另据公开数据显示，以同样是平台型的互联网公司阿里巴巴为例，目前其市值约为2343亿美元。阿里巴巴2015财年拥有3.6万名员工，收入达到1011亿元人民币。粗略计算，阿里巴巴的人均产出约为305万元/人/年。
“如果从纯收入来看，一家企业的人均产出通常在30万-40万之间是相对合理的。像阿里这样的平台型公司，依靠整体的生态协作，人效会高出普通公司很多。”一位电商公司CEO告诉亿邦动力网，滴滴尚未公布其收入情况，但随着其市场铺开，早期的城市推广人员已不能带来产值最大化，所以被优化也在情理之中。
上述创业老兵认为，无论上门服务还是电商，最后都不离开履约成本，特别是以依靠人为核心的O2O，如果无法突破人均效率的天花板，只能是订单越多，付出的人力成本和履约成本越高。
“靠人力驱动的业务，本质上不是互联网业务。过去的互联网+各行各业，其实没有带来几何式的效率提升，只是订单和相应服务人员数量的叠加，规模效应无法体现，边际成本没有尽头，最终变成了死结。”一位电商职业经理人表示。
滴滴出行也早已过了依靠人力开疆拓土的阶段。目前滴滴已经在全国400多个城市开展服务，基本上覆盖全国所有的一二线城市，包括中国大陆（含港澳）目前已覆盖4个直辖市，2个特别行政区，283个地级市和374个县级市，共计661个城市。
近一年来，程维开始连续招募了百度贴吧之父俞军、阿里副总裁章文嵩任、中国互联网安全大会首席科学家弓峰敏、硅谷安全专家弓峰敏和卜峥等科技类、产品类或管理类的高质量人才。
同时，程维不止一次在公开场合强调“大数据”、“人工智能”两个关键词。或许他明白，滴滴要朝着更高端的公司发展，光靠“地面部队”远远不够，想超越Uber,甚至拥有像谷歌、苹果公司那样的千亿美元估值，就不可能单纯依靠人力叠加，否则滴滴那顶“出租车公司”的帽子永远摘不掉。
“美国的互联网公司基于美国社会的一个基础运行规则，即科技驱动，所以他们的互联网公司都是在搞技术。中国的互联网公司目前还只有规模，没有技术，但也会逐渐走向这个过程。”一位某电商公司总裁指出，裁员尽管是残酷的，但也是公司做大的必经之路。
上述电商公司总裁同时认为，未来的企业将逐渐走向智能化，很多工作逐渐都会被机器替代。不是滴滴在裁人，而是工业社会迈向信息社会在裁人。整个中国都在告别劳动力社会，人工智能创造更高生产力的同时，会淘汰更多的人力岗位。滴滴对人的依赖越来越低，员工数将越来越少，人均产出将越来越高。
当Amazon Go这样的无人超市开始出现，互联网公司、零售企业、服务业就应该意识到未来正在变革中。
2、滴滴可能会崩塌 共享经济不能被否定
“350亿美金的滴滴出行可能会崩塌，阿里巴巴也不敢说自己永存。但共享经济或者说分享经济这件事是绝对没错的。”一位O2O创业公司的高管明确表示。
曾经，滴滴宣称自己已经拥有3亿用户，在中国400多个城市里开展服务，司机超过1400万，1400万的司机是整个中国所有机动车总量的10%。每天服务的订单超过1300万，这个订单量让滴滴成为仅次于淘宝的中国第二大互联网交易平台。
虽然受网约车政策影响，滴滴在国内发展速度出现放缓。但不管从规模估值到企业价值来看，滴滴都还是国内践行共享经济最好的例子。
在牛津英文字典中，对共享经济的定义为：“在一个经济体系中，通过免费或收费的方式，将资产或服务在个人之间进行共享。
在严格的定义中，滴滴出行仅仅是一家带有共享经济成分的公司。比如说拼车、顺风车，并不能完全代表共享经济。正如郎咸平在《中国共享经济新时代》一文中所言：现阶段的共享经济，是第三方搭台子，利用互联网把供需双方整合到平台上。
但是，滴滴出行和优步给我们最重要的启示，其实是直接交易越来越替代间接交易。原来，一个司机的能力必须卖给企业和出租车公司才能变现。现在，有了互联网工具，他的驾驶技能可以获得更高效率的销售。
为什么直接交易会替代间接交易？因为整个现代社会的本质是“封装复杂，接口简单”。未来的共享经济，不只会有滴滴。
3、除了裁员 创业公司向前冲还能怎么办？
在亿邦动力网调研过程中所抛出的问题里，存在以下几种观点类似的声音。
① “除了裁员 创业公司向前冲还能怎么办？”
“膨胀——压缩——膨胀——压缩，这是常态。像活塞运动一样，不可能一直只进不出。”杭州某公司联合创始人表示。
“仗打完了，卸磨杀驴很正常。历朝历代都一样。”北京某创业公司CEO表示。
“没有员工要死要活地呆在一个企业里，也没有企业要死要活地非要一个员工。因为不只是公司在各个阶段选择员工，员工也会在各个阶段选择公司。”某电商职业经理人匿名称。
② “不能委婉一点吗？感情怎么办？”
“委婉的方式，就是请他们走。”杭州某创业公司CEO表示。
“委婉就是多赔钱。”北京某电商CEO认为。
各家高管在匿名中，用最直白的话阐述了答案：在创业公司从早期扩张到中期战略转型过程中，跟不上公司步伐的员工宿命已经注定。或许彼此感情坚固，但在企业这条大船上，一家公司高管坐在上面，注定要对更多的人负责。
即使是像阿里巴巴这样的巨无霸，在成长路上也曾多次调整组织架构。在早期创业阶段，一度希望在美国开展业务的阿里巴巴也不得不忍痛辞退部分员工，并把绝大多数工程师召回中国总部。
而在2006年前后，包括卫哲(百安居中国区CEO)、吴伟伦(百事可乐中国区CFO)、曾鸣(长江商学院的教授)、谢文(和讯网CEO)、崔仁辅(沃尔玛百货集团高级副总裁)、黄若(易初莲花CEO)、武卫(毕马威华振合伙人)在内的一大批人先后进驻阿里。但后来这批人绝大部分又都离开了阿里。
曾担任阿里巴巴集团的执行副总裁和阿里巴巴B2B业务总裁的卫哲，其当年的引咎辞职轰动一时。而其余的人，除了曾鸣以外，如今已经全部离开阿里巴巴。
而美国亚马逊在IPO前夕，为了能显得更加“精壮”，也曾裁员15%。
这是常态，异常残酷。对于基层员工而言，如何继续提高自己的职业技能，让自己不断“升级”，或是抵抗人工智能和公司转型变化的唯一手段。
正如马云所言：“2001年的时候我犯了一个错误，我告诉我的18位共同创业的同仁，他们只能做小组经理，而所有的副总裁都得从外面聘任。现在10年过去了，我从外面聘请的人才都走了，而我之前曾怀疑过能力的人都成了副总裁或董事。我相信两个信条——态度比能力重要；选择同样也比能力重要。”
但不管是被裁还是没被裁，对滴滴裁员事件中的大多员工而言，可能如莎士比亚在《暴风雨》所说：“凡是过去，皆为序章”。
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