供应链企业每日所做的战略决策，主要集中在生产、仓储、配送设施三大领域，通常这些决策的优化成本普遍较高;比如零部件是自己做还是外包、集中配送还是多级配送、自建渠道还是加盟店、单点寻源还是多点寻源、全球采购还是本地采购、空运还是海运等等等等...
比较起来，信息流与资金流的优化就相对更容易，优化成本更低，很多问题在执行层就可以简单解决，而这两者在产业链诸多场景中又都支配着产品流，这是供应链金融的核心内容，而蜂向企信所擅长的领域，就是今天要谈的重点内容。
企信，旨在通过金融科技手段帮助产业链优化信息流与资金流，以降低供应链的成本、提高供应链的效率。
信息流是产业链的神经，而资金流是血液，它们共同支配着作为运动组织的产品流。
信息流的设计有时候伴随着产品流，有时候独立于产品流。比如，在一级供应商的选择中，信息流独立于产品流，但通过对信息流的改进(加强产业链透明性)能显著影响产品流，当一个产业链条的神经反射弧足够短，也能像李小龙那样一秒打九拳、快速预判对手的行动。
再比如说在快销零售领域的协同计划、预测和补货流程中，某大型商超把销售网点的数据通过供应链平台直接传递给供货商，就可避免销售数据在商超内部的汇集、延迟，提高了信息流的时效性和准确性。相应地，脂肪含量下降(总体库存下降)、蛋白质与维生素补充及时(补货及时、有货率提高等等)，运动组织也就得到了改善。
企信在各行业供应链金融平台中的实践，本质都是为重塑改善资金流与信息流效率而进行设计。比如资金需求沿着供应链逐级放大，形成“牛鞭效应”，其根本原因就是信息流的扭曲不对称。
通常，企业直接给下级和下下级供应商分享预测信息，就是为产业重新设计了信息流，而在企信的个性化架构体系中，如果这些预测信息不被竞争对手所排斥，则可以充分透明地实时共享给产业链中的各方主体，从而实现更精准的资金流划转，简而言之就是用信息换库存。
再比如从表面上看，供应商管理的库存(VMI)的方式属于产品流的优化——以前客户与供应商都各自建有库存，现在两库合一，统一管理，规模效益增加，库存与配送成本降低;但实质上，更重要的是信息流的重新设计与优化——在企信中，供应商直接能够拿到准确的资金需求信息，也就掌握了库存水位，资金链信息的准确性、时效性更好，对指导供应商的生产、补货更有效，所以整个供应链的成本更低、响应速度更快。
资金流的设计往往伴随着产品流和信息流。
以往，核心企业是直接支付二级供应商，还是通过一级供应商来支付，也是供应链设计的一个考量。有时候一级供应商陷入财务危机，供应链主的最好选择是自己直接支付二级供应商。作为核心企业，需承担更多下级供应商管理职责。
而在企信中，核心企业就无需再考虑上层供应商的债务危机问题，只需将企信流转给一级供应商，企信自由拆分、流转、贴现的功能就可以依序化解多层级供应商的三角债务问题。
我们通常常说的付款条件其实也属于资金流设计的一部分。比如90天结帐，按照发票额结清;60天结帐，供应商给采购方3%的折扣;30天结清，6%的折扣等。产能投资、卖断等也跟资金流设计有关。而企信的自由贴现功能，则可以在帮助上层供应商提前结清货款的同时，根据开具的企信期限，为核心企业采购方适当延长账期，使整个供应链资金流更稳定，供需关系中的利益矛盾得以改善。
比如当A企业在开发新产品的时候，供应商需要建立产能，A公司可以一次性开具大额企信，换取产能和后续供货的保障，并在收到货物后向资方一并还清企信应收账款。再比如说，有些产品需要打模，作为采购方，将模具费用与后续产品费用分摊在一起开具企信，同样是资金流简化的一种方式。
信息流和资金流的设计都很重要，产业链效率的提升需要并行设计、通盘优化。企信就是通过这两条流的设计与优化，把成本降下来、速度做上去，决策层只管做好战略决策，细节效率交给企信就好了。
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