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阿里前CEO卫哲:我特别反对无人便利店

2017-08-24 08:55 · 稿源: 硅谷密探

卫哲, 32 岁就成长为史上最年轻的世界 500 强中国区总裁, 36 岁成为阿里巴巴CEO;如今他是嘉御基金的创始人,管理着 10 亿美金的资产,用年轻有为形容他一点也不为过。

在此次“文谈硅谷”中,卫哲与长城会创始人文厨一起,笑谈成败,调侃自己,谈马云,说阿里,批时事,聊未来,幽默睿智的他输出了不少干货。

卫哲 嘉御基金创始合伙人 曾任阿里CEO 百安居中国区总裁

“马云是一个ET ”

说起卫哲,就不得不提马云。这个前任的阿里CEO直言,如果媒体所写的马云是现实中的马云,就不会有今日的阿里巴巴。到底真实的马云是怎样的?

文厨:你如何从正面和负面来评价马云?

卫哲:我对马云的评价没有负面的,只有正向的。

媒体上看到的马云跟现实上的马云不一样,很多时候马云他自己都不知道他干了这些事。如果现实生活中的马云等于媒体中的马云,我们是不会跟着他干的。

马云最厉害的是,凭什么他把这么多厉害的人聚在他身边?

第一,马云是一个 ET,拥有很好的眼光,对未来的预计是准确的。外星人的英文是 ET,其实并不是说马云是外星人啊,而是他是一个 English teacher(笑…… )。

我的第一个老板学法语,人生中最后一个老板马云学英语,因为英语是让他直接看世界的工具,多一个语言看世界,就能更直观。因为我们一开始很多 Vision(远见)是来自中国以外世界的观察。

马云曾说:有一天,淘宝会超过沃尔玛。我问:你知道沃尔玛有多少零售额吗?他说不知道,但是我们肯定会超过它。因为工业时代的零售应该结束了,肯定会被更先进的取代。这就是他的 Vision。

第二,马云是一个老师,老师是最不怕学生超过自己的,老师的任务就是让学生超过自己。所以阿里很多文化里面,叫“成就他人”,评价每一级的任务是你有没有让团队变得很厉害。这就是“成就他人”。因为他成就了越来越多的他人,结果回头一看,一不小心,最大的成就是他自己。

第三,财散人聚。这并不是所有人说到就能做到的。我曾说过,创始人持有股份最低的,一定是市值最高的公司。如果创始人持有股份越多,你就多干活吧,因为你责任太大了。马云夫妻俩持股比例在 7%左右。

第四,马云是一个很好(三声)玩,也很好(四声)玩的人。他挺幽默的,三教九流,五湖四海,都能说得上一点,比我好玩。

这四点真还缺一不可。这四个构成了现实中的马云,有幸我跟他共事了这么多年。当然,同样人也不可能完美,比如他有点爱说,嘴巴大,漏风。(现场笑…… )

“我是阿里最会穿的人”

文厨:那你对马云有什么样的改变?

卫哲:说不上改变,只能说影响。当时我被评为阿里最会着装的人,我对马云现在的着装,包括阿里的着装,都是有帮助的。

说个小细节,阿里当时很多人是不会打领带的,所以我的办公室常备着 5 条领带。有时候我看回阿里早期高管的一些合影,就发现很好玩,其中四条领带可能都是我的。着装其实跟你有钱没钱没关系,是品味。

在刚加入阿里时,我很紧张。因为当时阿里都快要上市了,但你总得按照上市公司要求自己吧。 06 年 8 月的阿里,可能只能拿到 6 月的财务报表。作为上市公司,你要做未来三个月、六个月的收入预测,但当时阿里的正负可以偏差25%。

当时我的导师是前任的阿里总裁关明生,关明生在通用电气工作长达 15 年。我问他,你看得下去吗?但他说,我看得下去。我要是把GE 的各种管理在 01 年、 02 年就引进的话,就没有阿里了。

但是,关明生引进了两件很重要的事:一是考核,通用的 271 考核法则,关明生带进来了。第二是价值观,关明生才是阿里价值观的缔造者。你看,他只把大公司的一两招拿来了,就好比他带来了番茄和鸡蛋,做了一道最常见的番茄炒蛋。这奠定了阿里的组织架构核心和基础。

阿里的整个精细化管理,不是我一个人完成的,而是前后几任CEO一起完成的。零售,是从苍蝇大腿上都要刮下肉的人。这难就难在,精细化的度怎么把握,要很好地跟当时的发展阶段一致。

“文谈硅谷”活动现场图

“此生不再希望担任任何CEO”

滴滴打车创始人程维,美团网COO干嘉伟,大众点评COO吕广渝,赶集网COO陈国环,去哪儿网COO张强等都是阿里出来的。阿里也被称为“CxO 的黄埔军校”。

文厨:您怎么评价 BAT 如今的管理风格?

卫哲:阿里之所以有这样的管理风格,是不得不有的。腾讯是产品驱动,我们还羡慕过百度有好的技术,好的人才,阿里做的是很辛苦的活。互联网是不需要这么早落地的,但阿里做的事第一天就要落地。几乎是把不用互联网的人,一个个活生生的搬上去。这很累,所以逼着阿里练就了一身管理能力最强,运营能力最强的风格。

阿里的“中供铁军”,就是我们的地推团队。把 50 后、 60 后的中小企业老板们,这么传统的企业,一个个搬到了互联网上。那些老板们,当年还只懂得用电脑在办公室打牌而已。所以至今,阿里也被称为“CxO 的黄埔军校”。

因为我曾经是阿里的亲历者,所以能说出它的管理风格。腾讯、百度我只是旁观者,你不能用亲历者的感受去评判旁观者。只能说,二者的风格,应该还是跟公司符合的,如果硬嫁接管理风格,估计也是要出事。估计等来世都做过了CEO,才好评判了。

文厨:估计要有媒体在的话,会说“卫哲有意出任腾讯、百度CEO”了(笑……)

卫哲:应该说是卫哲此生不再希望担任任何CEO,8- 10 年是CEO 的最佳年限,我已经到了。

谈趋势 

“说到新零售,我特别反对无人便利店

文厨:我们来聊聊现在正火的新零售?

卫哲:既然要聊新零售,就要把老零售看一看。怎么看,很简单,零售一头连着消费者,一头连着供应商。看现在老零售消费者有什么不满意,新零售如何改变它;老零售供应商有什么不满意,新的如何改变它。

消费者的体验就四个字:多快好省,传统零售只能牺牲其中两个,换来另外两个。

比如,美国的 Costco(好市多)第一主打就是“省”,第二个是“好”,那它牺牲了什么?牺牲了“多”。因为 Costco 的商品种类有 4000 种,沃尔玛有 2 万多;也牺牲了“快”,你看整个湾区没几个 Costco ,开车没个 30 分钟到不了。像便利店就相反,牺牲了“省”、“多”,换来了“快”。

要想做好新零售,就要想清楚四个维度里如何补全。

我特别反对无人便利店,人不是成本,人应该是投资。要是做无人便利店还不如搞个自动贩卖机呢。零售店里的人,不是理货员,而是要变成理客员,帮助顾客最快找到想要的货。

盒马鲜生很重要的一点,新鲜,这就是互联网代替不了的体验。这也是我想说的第二点,新零售应该把互联网干不了的体验,补回来。

现在市值最高的科技公司是苹果,有人敢说苹果不是科技公司吗?如果不是,乔布斯肯定今晚来找你。(笑…… )

苹果公司这么一个技术公司,把 Burberry 的 CEO 找来做实体零售业的负责人,为什么?我去苹果零售店时,经常问店长和店员几个问题,问了十几家店。

我问店长,你知道这个月的销售目标和完成情况吗?店长说:I don‘t know ,I don’t care;问店员,你知道这个月的销售目标和你卖一个产品提成多少吗?店员说:I don‘t know,I don’t have。

这意味着什么?意味着苹果店的店长和店员存在,并不是以销售为第一目的的,基本上没有人给你推销。但中国的手机店,还是不停给你推销,希望你用华为还是保时捷款的。所以苹果店的存在,就是体验。所以苹果本身就是一种新零售。

盒马鲜生的体验很好,但是我可以通过直播呼吁一句,店不要太大了。新零售的店不需要这么大,要做到实体小店,虚无大店,新零售一定要对原有的零售门店加以再利用。因为传统零售有两个成本不可避免上升:第一,房租成本,租金不能降低;第二,人工成本,没法降低,所以新零售要解决的是:人均产出大幅度上升,每平米产出(坪效)大幅度上升。如果新零售不能成倍地提高坪效,就做不下去的。

社区小店是互联网思维的新零售

传统电商有两个死穴,第一,获客成本越来越高;第二,物流成本居高不下。新零售中要避开这两个死穴,避免重复性地投入。

要看懂新零售趋势,要掌握一个核心:你要带着互联网思维去看新零售。BAT 是中国三座互联网大山,就是三个最大的地主,它把用户圈着,所以你要给这三个地主交分子钱。所以你做线下的新零售,就要卡住线下入口。你人住哪,我在你社区门口一摆,你别的不会去了吧。所以线下同样要把握流量入口。

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