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被争议包围的黄太吉:营销之外,估值18亿的互联网餐饮模式如何打造?

2015-08-31 09:16 · 稿源:品途网

黄太吉的转型还没有结束,品途网小编认为,黄太吉的前两个阶段,即“中式麦当劳”时期和“类百丽模式”时期都是相对传统的,但此次“航母级外卖平台”却十分移动互联网化和O2O化,是一次彻底的转型。但越彻底意味着需要放弃越多曾经的成就,而面临的新问题也可能越多。

黄太吉这三年,被骂了一年半,“销声匿迹”了一年,转型了半年,但却从一个横空出世、不像餐饮的小店演变成了估值18亿的中式快餐新锐。一直被认为不那么好吃的黄太吉,从来不缺少争议,而大多数人对黄太吉的了解除了营销之外想不出更多标签。但在餐饮界摸爬滚打过的老江湖都清楚,只靠营销很难将一个白手起家的餐饮品牌打造成估值18亿并且还在壮大的活力企业,尤其是在餐饮这个历史悠久、模式极重、诸侯割据的庞大行业。品途网在梳理黄太吉的资料时,觉得这样一个几乎参与了餐饮业互联网化所有阶段的案例中,有不少有价值的行业玩法可以参考,因此,我们制作了这期【品读】有关黄太吉的专题。

赫畅:黄太吉不会做“类淘宝”模式的饿了么

赫畅现在在想什么?恐怕不仅是品途网的部分读者感兴趣,赫畅自己也同样感兴趣。这是一个不断学习、总是反思、一直总结的人,这点并非品途网小编在唱赞歌,而是黄太吉往往可以迅速调整自己背后的创始人影响根源。

如何抓住当下O2O的核心?

第一代互联网改变了什么?改变了以制造业为核心的零售业,而如今,新模式的实际是在改变服务业,即互联网正在改造服务业,即O2O。

电商模式与O2O模式有本质区别:电商模式中的产品通常是标准产品,可长期保存,或者可通过主干物流方式满足产品配送。电商实际是“延时服务”。O2O模式跟电商思维完全不一样,其核心特征是“周边即时性服务”。O2O可以让商业闭环体验更好、效率更高、需求更硬。

餐饮O2O未来的三大模式

1、N店+N点模式

特征是仅提供订单撮合和订单分发,终极模式是广告模式,即类淘宝的模式,变成了卖位置的形式。在未来未必可以长久和持续。

2、N点对N点模式

帮你取餐,类似京东模式,物流、配送都是自己的,代用户去合作餐厅取餐,送到用户面前。这种模式下平台不能掌控产品生产和供应链,商家更多是阶段性利用平台,抽佣模式也会影响与商家的合作,与团购遇到的问题一样。

3、A店对N点模式

设立一部分体验门店,采用一拖五模式设立配送点,大约建立100个配送点就可以快速覆盖一个超级城市。除配送自家产品外,大力引进第三方产品,且会以第三方产品为主,自家产品为辅。不是从合作的第三方门店提货,而是从其中央工厂供应链直达黄太吉万能配送点,保证快速的供应链运转,同时,餐品食品安全等品质充分保障。产品送餐服务高度标准化,产品品类超越门店拓展更多。

赫畅设想的黄太吉就是要做第三种模式,而且从2014年年底开始转型的黄太吉已经将这一模式落地。这是黄太吉所谓的“第3回二次创业”。

争议和光鲜背后,黄太吉走了哪些弯路?

黄太吉共经历了三次“转型”,最为人熟悉的是第一次要做“中式麦当劳”,最值得说的是第二次转型即所谓的“类百丽模式”,而决定黄太吉未来几年发展的是始于2014年底的打造“航母式外卖服务平台”。

“中式麦当劳模式”时期(2012-2014):

做“中式麦当劳”时期,黄太吉风光无限,也争议不断。黄太吉在此阶段的切入点是把“难登大雅之堂”的煎饼果子完全换了一种玩法,在煎饼果子的基础上建立了一套产品体系和黄太吉的品牌影响力,以及连锁模式。赫畅自己认为这一阶段的“大体算成功”。黄太吉与麦当劳最大的不同是选址,麦当劳的模式是借用现成的线下流量入口,而黄太吉则用线上入口往线下导流,大幅压低房租成本,突破了传统餐饮选址这个成本痛点,在一定程度上改变了成本结构。

既然是线上导流线下,势必要在营销推广上做文章。这也是黄太吉备受关注和争议的原因。有着深厚互联网和广告行业背景的赫畅对此手到擒来,有关黄太吉的营销推广策略,品途网会在后文详细介绍。

需要注意的是,此时的黄太吉同很多传统餐饮业思考互联网化的思维有点相像,传统餐饮思考的是如何用互联网改造餐饮商业,是基于传统餐饮资源基础的变革,用互联网包装餐饮产品,而并非商业模式的革命。黄太吉与传统餐饮的不同是,它先有一套互联网方法论。只不过用餐饮领域的产品进行互联网包装,实质上也正是传统餐饮想要做的事。对于餐饮商业模式来说,这只是一个新的元素,而并非全新的商业模式。

“类百丽模式”时期(2014):

“类百丽模式时期”黄太吉走了弯路。赫畅和他的核心团队守着2012年7月28日成立的第一家门店(建外SOHO店)守了18个月,后面的5个月增开了4店家。但好歹走上了麦当劳的连锁快餐模式。但一家高速成长、整日被话题舆论热议的初创企业应该发展得更快。

相对传统“中式麦当劳模式”思维与同样传统的“类百丽模式”思维有着天然的契合。开连锁店和“黄太吉系”子品牌同样都是占领交易场景的逻辑。所谓“类百丽模式”即像百丽女鞋一样,旗下众多特色各异的子品牌占领商场专柜,消费者到商场之后无论购买什么样的女鞋,尽管品牌不一,实际上却都是百丽业务。黄太吉的逻辑是,消费者不可能一周7天顿顿吃煎饼,那如果消费者的主流餐品都有黄太吉的品牌不就可以牢牢抓住用户吗?于是“牛炖”炖菜、“大黄疯小火锅”、“从来”饺子馆,投资“叫个鸭子”、“幸福小冒菜”等。

黄太吉的做法是:在一个商圈中将多个品牌密集开店;店面形式都采取小店模式,黄太吉店面多是一两百平米,牛炖更是只有三五十平米;每个店都独立开,但同在一个商圈之中,有独立清晰的形象与定位,形成协同效应。赫畅自己的看法是,各品牌小店好比门户网站频道,在前端可以是频道化、个性化,又能在各个门店看出其背后共同的特征和元素,后端则实现资源充分共享。

这个策略是传统的,延续了“中式麦当劳模式”的店面扩张思路,但又是一个相对传统餐饮的创新。做一些列跨领域的子品牌独立开店,而置于同一商圈中,“垄断”目标客户的就餐餐品选择,形成群体。很有诱惑力的设想。

但当这个想法一步步落地时,问题出现了。成本!随着店铺数字爬升而倍增。有两个成本黄太吉根本迈不过去:一是单店模型里的中间成本,因为房租和人力成本基本固定;其次是门店越多,边际成本越高。被寄望于通过集中管控和店铺之间拉动客流,来降低开发和维护客户的成本,及企业的内部运营管理成本的想法落空。可能的解决办法是压成本和提效率,但材料,房租和人工是三件死成本,只能想办法通过外延做增量市场。

黄太吉不得不再次考虑转型。

“外卖平台模式”时期(2015):

黄太吉考虑外卖平台模式始于2014年底,其做外卖则从成立之初既已尝试,当初“美艳老板娘开着大奔送煎饼”虽然营销色彩更重,但实际上也是黄太吉从事外卖的一个服务产品。这次转型做外卖与之前爆款产品延伸出来的“外卖服务”有着根本性不同。

关于黄太吉的外卖平台如何做?品途网会在后文“黄太吉的外卖商业模式”一节中进行详细解读。此处我们要说的是,黄太吉转型外卖是延续着此前两个阶段“中式麦当劳”和“类百丽模式”的思路而来。不断增开的店面中间成本和边际成本是餐饮企业都很头疼的问题,死成本无法压低,那么只能从外延做增量。实体餐饮的外延是什么?黄太吉可切入的外延又是什么?

外卖。赫畅说:外卖不是餐饮市场的分支,外卖的出发点是用户的需求。如果说能够解决什么成本结构问题,那外卖应该是整个餐饮行业里面唯一一种能解决餐饮中间交易成本的方法,而且外卖单数越多,边际成本越小。

于是,黄太吉转型了,而且从口风上看,转型的很彻底。黄太吉要做“一家纯粹送外卖的公司”,“将成为一家更为纯粹和彻底的移动互联网平台型公司”。

黄太吉的看家本领:营销大法的秘密到底是什么

黄太吉最为人称道的营销并不仅限于卖煎饼的“中式麦当劳”时期,和子品牌林立的“类百丽模式”时期。它从成立到现在,营销一直都是一个利器。但最为人称道的营销方法,在“中式麦当劳”时期基本都有一个展现,这也是读者相对熟悉的。因此,我们简单回顾一下,黄太吉是如何将籍籍无名的品牌打造成“黄太吉=煎饼果子”的。

找对目标人群:CBD白领

第一招,与目标人群的消费时间同步;

第二招,符合目标人群的品质需要;

第三招,与目标人群的调性吻合;

第四招,创造吸引眼球的传播点。

黄太吉营销的成功,在品途网小编看来,最核心的是时刻与用户之间存在积极紧密的互动。无论是其对社交媒体的运用(微博、微信、陌陌、大众点评),还是拍创业电影、没有露出的赞助《煎饼侠》的奇葩玩法,都是高度密集、跨餐饮领域的与用户或潜在用户进行互动。

在具体产品营销的方法上,其引入互联网产品测试、饥饿营销等也同样加强了与用户之间的互动。关于已经被人说烂了的黄太吉营销,读者可参考如下文章:

黄太吉的外卖商业模式:如何打造所谓的航母级外卖平台

现在重点说说黄太吉未来几年准备全力打造的外卖商业模式。

黄太吉的外卖平台定位为“中式快餐精品外卖平台”。逻辑是,从中央厨房“工厂店”直接对接用户需求,绕过门店。自建“工厂店”,专做外卖。自建物流配送。接入第三方产品,并以第三方产品为主,前提是精致单品。与第三方单品的供应链合作,工厂店会采购合作方的半成品,在工厂店内最后加工、拼装完成,不占用合作方门店产能,后通过自有物流进行30分钟内3公里范围的配送。坚决不做全城覆盖,只做CBD式商圈覆盖,仅选择方圆3平方公里,写字楼密度超过20座,且人群高于10万的区域,进行中央扩散式的产能及配送网络部署。

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