沉稳自信、擘肌分理，是到家美食会CEO孙浩给钛媒体的印象，正如这家做外卖服务商在餐饮外卖O2O市场的地位，算不上声名大噪的一员。

但在8月12日易观智库发布的《2015中国互联网餐饮外卖生活社区细分市场专题研究报告》中，这家略显低调的公司拿到了一个“排名第一”——以客单价100元位居2015年中国互联网餐饮外卖主流厂商客单价排名第一。

到家美食会创立于2010年，定位中高端商务白领和家庭消费，从创立之初，创始人孙浩瞄准的就是那些规范化的大牌餐饮和连锁品牌，想要把餐厅丰富的菜品送到用户家门口。从不知名的创业公司到与各家中高端餐饮品牌展开战略合作，到家美食会整整走了五年。孙浩告诉钛媒体，

“有些大的餐饮集团他们甚至用了两年时间才谈下来，开始的时候根本没有什么餐厅愿意跟我们合作，跟许多餐饮品牌相比，我们根本就是无法相比的小公司。”

孙浩技术出身，从2001年就开始了创业之路，从加入创业公司直至公司在美国上市，到2005年自己独立创业以失败告终，孙浩始终围绕着生活服务在找机会。2007年，他加入丽华快餐做职业经理人，也正是因在丽华快餐的两年管理经验 ，了解到传统企业的经营方式、大型中央厨房的运作，以及快餐的制作流程等。孙浩对钛媒体说，“丽华真正让我完成对传统餐饮的一个认知，做餐饮外卖的想法实际上也是在丽华里面产生的。”

2010年到家美食会的诞生最终实现了孙浩关于结合定位服务，用互联网思维打造外卖平台的想法。而他也正是看到了“80后”、“90后”新一代年轻人不做饭，下馆子、叫外卖成为他们日常的吃饭方式，年轻人随时随地点外卖已成为刚性需求，外卖平台会是解决年轻人在“衣食住行”中的“食”上的消费痛点。

去年上半年开始热炒的各种餐饮O2O平台们，包括饿了么、美团、百度外卖等都不可避免的陷入了一场价格战。到家美食会显得有点“冷静”，原因之一是孙浩主张“慢节奏”、谨慎“烧钱”的方式来发展公司，他有自己的一套理论。

不盲目扩张

在整个餐饮O2O市场中，孙浩的做法似乎有点特立独行。

烧钱、走量、融资，再烧钱的循环，到家美食会一直定位在中高端餐饮，发展模式上较“重”，扩张节奏慢。目前服务范围仍然有限，只在北京、上海、杭州等十个一二线大城市提供服务。而孙浩表示这是有意为之，“我们从第一天开始就不做小型餐馆，除了为保证食品安全方面外，主要就是定位在针对对生活品质有要求的、有消费力的客户，而这一部分人应该集中在大型都市的。”

孙浩还表示，到家美食会不会跑马圈地到三四线城市。

“生活服务是挑消费者的，我认为对消费者的基本要求是：生活节奏快、有一定消费能力，希望花钱买时间、卖便利。而目前三四线城市对生活服务的品味需求还不是很大，消费力也还没有对接。”

而到家美食会锁定的是上述这些群体，把饭菜送到家里逐步解放消费者时间，同时保证消费者的口味和品质选择。

在移动互联网时代，更多的竞品倾向于走低端路线，以便宜的价格和大幅度的优惠吸引消费者。孙浩则不认同以低价冲订单量的做法，他认为生活服务O2O的核心应该是通过提升传统服务业的服务品质和效率来为消费者提供更好的生活便利。

到家美食会目前用户规模超百万人，其中女性用户占70%，日订单量数万单。其收入构成主要是订单佣金、物流费。两端收费、高客单价以及长久以来的“中高端定位”形成的忠实用户，或许正是到家美食会成为一批“黑马”的原因。

靠社会化物流，无法保证服务质量

作为创业型公司，孙浩在到家美食会成立之初就选择了“重模式”发展道路——自建物流。据介绍，如今到家美食会的自建配送团队已达3500多人。

在孙浩看来，社会化物流是无法保证服务质量的。大多数线下外卖配送人员多为社会人员，缺少专业的外卖配送团队，一方面难以保证配送质量，另一方面也影响了用户体验。他还认为，社会化物流的成本其实是更高的，它不是绝对意义上降低了成本，只是降低了固定成本。

而到家美食会则选择以自营物流的方式进行配送覆盖，通过订单系统和网格化的物流布局提升配送效率，在供应商选择上以中高端的品牌商户为主要合作对象，以及“延时体系”的构建。孙浩告诉钛媒体，这样在保障菜品的高品质的同时，也能够保证服务品质。

他还认为，“重模式”是企业在整个利益链条上做得越多就越重，而只做订单的的模式最“轻”。“但是目前在国内的生活服务领域里，纯轻模式是走不下去的，服务完全不可控，服务体验也不能保证。”而到家美食会正是试图建立一个好的服务体系，希望能够为优质用户提供最好的服务。

“能够构建真实价值的还是好的服务体系，体现在谁能够真正的去帮助餐厅去改变它原有的经营瓶颈，同时改善物流环境，然后给用户提供最大的价值。”

在整个外卖体验中，线下的体验几乎占到70%，因此在孙浩看来，后台比前台的重要程度更高，到家从最初以中央调度，地面人员靠短信接收订单的方式到现在以移动端app调度，智能抢单的改变，有效的提升了后台物流的效率。

在自建物流的成本上，孙浩表示，物流的成本拼到最后就是效率，订单的密度决定了配送效率。订单密度的提升以及高客单价，让配送员身边出现距离很近的订单概率提升，也就可以降低均单的配送距离。

从易观智库的报告中也不难看出，餐饮O2O行业中，服务与品质成竞争关键，重模式完善消费闭环。家庭消费对餐品质量和服务品质要求最高，补贴、红包、价格等影响力不强。

扩张品类不难，难的是和物流完美结合

对于目前餐饮O2O行业在供应链方面同质化现象严重，服务也渐渐难以做出差异化的现状。孙浩告诉钛媒体，到家未来将尝试在供应链和品类上做突破。

除了配合一些知名大型餐厅合作低价位、高品质的商务套餐来提升一些用户黏度以外，到家还在尝试扩充品类。“比如在订单量低的时间段，让线下团队配送扩展品类，比如鲜花、药店、商超和下午茶，但是前提是这些品类的消费者不需要额外的补贴。”孙浩说。

但是在孙浩看来，扩张品类不难，难的是要和物流完美结合。比如到家和沃尔玛的合作还在尝试阶段，冷链的配送、商超内的打包等问题都需要解决。

“增加品类有可能能增加一定的用户群，但是如果增加品类的消费刚性或频度很低的话，它所谓增加用户黏度作用的其实也不会很大。”

此外，据介绍，到家还将在供应链上做一定调整，尝试不同的供应角度。比如正在评估的与市场上空闲的“中央厨房”合作，以及推出针对年轻人和年轻家庭的美食。孙浩表示，规模较大的餐厅反而愿意为外卖拿出补贴，因为他们得到的订单都是增量。很多大商家本身就有中央厨房，单生产能力一直有空余，所以他们愿意进入外卖市场，自己的补贴也会很多。

“我们也在接入一些在互联网比较有名的精致小型餐厅，比如伏牛堂、黄太吉、摇滚沙拉等。”孙浩说。

价格竞争的价值，不如信任度高

饿了么在2013年宣布完成2500万美元融资的消息迅速引爆了整个外卖市场。而这之后，美团外卖、百度外卖等巨头相继加入，整个外卖市场开始了一场旷日持久的价格战。然而，在外卖O2O市场的火拼如此激烈之时，到家美食会似乎并未“搅局”。

对此，孙浩告诉钛媒体，国内02O面临的最大的挑战都是一样的，就是中国今天的发展阶段大家对于服务的付费意愿相对还是很低，而市场上做差异化又十分困难。“除非有一家能找出真正的差异化，否则烧钱也烧不出所以然”。目前并没有任何一家构建出了真正的消费忠诚度和竞争壁垒。

另外，孙浩认为大家对于生活服务领域还忽视了一个重要的维度就是信任度。生活服务是特别依赖信任度的，也就是说生活服务的价格竞争的价值，其实并不如信任度好。

此外，他还认为规模效益在生活服务领域是不成立的，“纯互联网公司到电商到生活服务品类，其实它的传统行业的属性在提升，互联网属性在下降，所以到底平衡点在哪需要把握好。”

据了解，到家美食会去年9月完成了D轮5000万美元的融资，由京东和麦格理领投。孙浩也表示，到家的商业模式是回归本质，相对健康、且可持续的商业模式，未来也许会考虑回国来对接资本市场。

在这场O2O外卖补贴战中，到家美食会虽然没有直接参与其中，却以最高的客单价和较高的收入量级，坐收渔翁之利。