卫哲:设定KPI时,如何处理部门间存在的博弈

2019-09-04 16:06 稿源:i黑马  0条评论

思考,创业,互联网

对于创业公司来说,管理是个大问题,如何管理创业公司是创业者首先要思考的问题:

中台和前后台究竟有何区别?是否要给引进的稀缺高管更多的特权?如何考核非业务部门的业绩?创业成长期提升组织效率要注意什么?多大规模的公司可以下放KPI权力?设定KPI时,如果部门与部门存在博弈,该如何处理?

关于企业管理的 6 个问题,嘉御基金创始合伙人兼董事长,黑马实验室爆款导师卫哲为你解读。

Q:设定KPI时,如果部门与部门存在博弈,该如何处理?

A:我给你谈谈什么是跳远机制和跳高机制。

1、“跳高制”。

马云说人类的运动中,跳高是以失败告终的一项运动。跳过去了你的杆就升高了,跳三次跳不过就结束。

总部希望你跳的杆高一点,地方和事业部却总说很多理由,希望跳的低一点。以跳跃成功率和达成率决定激励,这叫“跳高制”。

2、 “跳远制”。

2006 年,马云跟我谈过一次话后,我开始把“跳高制”改为“跳远制”。这贴药毒性极大,一旦做成了,效果巨大,你必须分部门先试,试成了才能全公司做。在今天淘宝3、 4 万多亿GMV体量下还能有40%多的收入和50%多的利润增长,没有“跳远制”根本无法达到。

“跳远制”就是你不犯规总有成绩,是自己跟自己比,是增量再分享。比如,去年区域做了 8000 万,今年超过 8000 万都有奖励,昨天最好的表现是今天最低的要求,不管市场上发生什么问题,你不能退步。

Q:多大规模的公司可以下放KPI权力?

A:这和人数无关。KPI只是管理手段,有正面作用,也有副作用,KPI的副作用要靠文化和价值观补。公司在商业模型基本成熟稳定之后,就必须得设置KPI了。KPI要么别设,要设就一定是全员。

KPI要分解,不能分拆。

1、什么是分拆?山东大区设置了 1 个亿的目标,但担心该区 10 个城市无法完成KPI,于是每个城市加码到 1100 万;而城市中有 10 个组,每个小组由 10 万的KPI加码到 120 万的KPI。这就是分拆,也是大部分公司典型的KPI分拆做法。

2、什么是分解?即给了你,你领 1 个亿的任务回来。不能简单把 1 个亿变成 10 个 1000 万,而是要分解哪几件是最关键的动作。

Q:创业成长期提升组织效率要注意什么?

A:第一,一个CEO通常关心两件事:商业设计和组织设计。

商业设计是外科、外功;组织设计是内科、内功,好的武林大师一定是内外兼修。外科会死人,内科也会死人。得了内科病不医会死人,找错了内科医生也会死人,只不过死得比较慢;外科死人轰轰烈烈,影响力较大。

第二,创始人不要轻易下放招聘权。

很多老板在公司人数达到一两百人后,认为招聘是人力资源的事,于是不再亲自招聘,每天很忙。为什么忙?因为你招人招错了,只得降级使用,CEO变成了销售总监,销售总监变成了销售经理,如此恶性循环。

第三,组织效率提升依靠两件事:

首先是企业文化驱动。

因为信任,所以简单;因为简单,所以高效。当员工与员工、员工与客户有相同或相近的价值观时,对内对外都更容易产生信任感。很多公司在最困难的3- 6 个月,仍有几十号、几百号员工愿意追随,靠的就是企业文化。

其次是技术驱动。

技术驱动依靠 4 个在线:员工在线、产品在线、客户在线、管理在线。组织效率提升的关键是拥抱新技术。当然不是要求大家追求最新的技术,让每个员工用好口袋里的手机,效率就能得到大幅提升。

Q:如何设计非业务部门(如人力资源、行政、财务等)的业绩?

A:非业务部门本质上是为内部客户服务的,最应该服务的部门就是最大的客户。如果IT部门是人力资源最大的客户,其业绩需要和IT部门挂钩。然而,很多公司的非业务部门变成了衙门、官僚、管理部门。

我是CFO出身,是做风险控制的,公司最大的风险是营业收入不增长。CFO第一风控任务是帮助大家一起把营收做上去。我心中没有成本意识,只有投资回报率意识。员工成本、营销费用、房租等都是投资,要迅速理出每一块钱在公司的实际投入产出比,并公开标准。

所以,这不简单是考核指标设计问题,而是公司文化、业绩、导向问题。前台没赚到钱,中后台却旱涝保收,这种机制是错的;前台赚到了,中后台应该水涨船高;前台没赚到,中后台则应该降得更狠。通过这样的考核标准,团队意识才能明确。

Q:高管是稀缺的,管理高管时是否需要给更多特权?

A:我难招吧?我离开阿里巴巴以后,阿里并未垮掉。中国 14 亿人口,高管并不稀缺。

如果创始人觉得高管稀缺,说明:

1、你可能面临转型问题。为什么非要做高精尖人才稀缺的行业呢?

2、你不够勤奋,见的人不够多,没有花更多的时间招聘。如果你整天待在家和公司,人才肯定是稀缺的。很多人说中国优质食材不多,那说明你没有跑,中国这么大,山沟沟里好食材多得是。

Q:中台和前后台究竟有何区别?

A:中台做的事情能够间接体现到客户,后台则不能。

既有平台也有体量的公司才能做中台化,体量不大的公司不需要着急中台化,没到别急着做,否则就是增加成本,不要外面做流行什么就学什么。

1、检验中台成功的标志是什么?前台人员少、试错成本低、新产品上得快、推广效果大。

2、中台怎么做?技术产品化、流程透明化、激励前台化。

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