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美团COO干嘉伟口述:我是如何帮美团打造出一支地推铁军?

2014-07-21 09:05 · 稿源:i黑马

2010年开始风起云涌的团购大战,硝烟散去,那些风光一时的玩家,或销声匿迹,或被并购,或不温不火地苟延残喘,美团成为其中的剩者和王者,现在更是瞄准了O2O这块大蛋糕努力布局。团购业的资深玩家、投资人都承认,美团能迅速从千团大战中脱颖而出,跟王兴拥有一个大牛人——原阿里巴巴副总裁干嘉伟,人称阿干——有很大的关系。

确实,阿干的加盟让美团对庞大的扫街团队的管理精细化和规范化起来,让美团早早从草莽阶段进入野战军作战时代,迅速甩开竞争对手。《创业家》&I黑马近期对阿干进行了专访。

以下为美团COO干嘉伟口述:

当时来美团我确实很犹豫:阿里很好,团购很乱。

当时拉手网创始人吴波找过我,猎头也猎过我几次。美团网创始人王兴也找我聊。我从来不相信自己是一个运气很好的人,我从来不相信,可以突然碰到一个机会不劳而获就怎么样了。我还是相信,勤勤恳恳,靠自己的努力,靠实力把一件事情越做越好。像那种赶紧弄一下,很快就上市的公司,我不去判断它的好坏,但至少不是我的风格。我要做事情就会拉开架子,从基本功开始,一步一步往上走。如果在做事情的节奏感上意见不一样,可能就算合作了,也会有很多冲突。

美团真正触动我的是2011年9月。在杭州,美团开一个区域交流会,我跟王兴说,想去看一下。到了那里后,我感觉美团跟十年前的阿里很像。我感觉这群人做事的方式、基本价值观跟我很Match。我在边上看就有一种想要加入的冲动,把我十多年的经验分享给他们,这是一种自我实现的冲动。

坦白讲,我选择一家公司只关注两点:第一、这个行业有没有前景;第二、公司的核心管理团队,做事情的动机和心态是不是我认可的。当时,美团虽然在大团队管理方面并不算好,但基因很健康。我在阿里曾管理过7000多人的团队,所以哪怕美团有再多的问题我觉得都还好。换句话讲,正因为有问题王兴找我,没那么多问题找我干吗呢?

最后做决定时,我征求我老婆的意见,她说,尊重我,支持我。最后我自言自语——如果不去,过几年会不会后悔?想了想,我觉得肯定会后悔。哪怕最后美团不成,我也可以把自己过去积累的一些经验展现出来。

管理,说白了,信任是非常重要的。

刚到美团,我怎么跟美团原来的团队建立信任的呢?首先你自己得对这个行业非常懂、是个专家,这是大前提,否则你有再多的光环,也没人会信你。其次,你得通过适当的方式,跟团队大量地交互,因为所有的事不是你自己去做,是通过别人来做。一个管理人员如何快速的让你周边的人感受到你真实的一面,某种程度上也是领导力的一种体现。

当然,我也会使用一些必要的手段,比如走访城市,面对面交流。在北京,我们每周都有一期培训,我都会抽两到三个小时跟大家见面,没有任何主题,大家随便举手问任何问题,我不一定把所有的真相说出来,但是我说的一定是真的。

你是什么样风格的人,就会用什么样的人。其实用人是最大的政治,你选了这样风格的人,那就决定了下面的一群人是怎么样的风格。我个人还是非常认同阿里的公平、开放、透明的管理方式,所以我在美团选择的管理者也这样的人,他们选的员工也会是这样的人。这样,很多东西的传递相对会比较顺畅一点。

在美团这几年,我“吐”出来很多经验,但我学习到的东西也同样多。以前在阿里,很多东西都是顺理成章的,而对美团来说,我进来的时候差不多是团购市场最低潮的时候,这几年市场环境发生了巨大的变化,挑战也大了很多。你会遇到很多之前没遇到的情况,去思考,去学习,去成长。

我知道跟我真正懂有很大的差别

本地生活(服务)具有非标准化的特点,这决定了它没法像淘宝那样,通过让商家或者小卖家自己上来,用UGC的模式发展客户。本地商家IT互联网意识比较弱,能力比较差,它需要一个庞大的线下团队或者叫地推团队去发展和维护。

因为团购业务发展非常快,需要有一个标准化的建模的过程。这就像部队一样——一开始揭竿而起,乱打,但如果要成为正规军,就要出操,练刺杀,一个基本动作练很多次。

我来到美团之后,在业务技能层面,首先做了一个标准化的拆解和分析,然后把模型建立起来。我们要的是结果,但只有把过程管好才能拿到结果。你只有把A、B、C、D都做好了,才能拿到E。管好过程其实就是把A、B、C、D拆分出来,然后告诉大家,你要怎么做才能把这几样都做好,才能拿到结果。这个叫做标准作业流程(SOP)。这个在工业企业里面,已经做得不能再熟了。

但庞大的线下团队对管理的要求非常高。人跟机器其实有一个最大的差别:人是有情绪、有思想的,机器只要你编好程,它就会按照规定运作。当把SOP放在不同的人身上时,会产生不同的结果,有时候甚至是相反的结果。

这时候,你就要跟团队讲:什么叫管理,包括管理的目标和运营管理的一些基本动作、管理的一些SOP等。某种程度上,你可以把业务跟管理想象成土壤和土壤上种的植物——只有土壤是好的土壤、良性的土壤,再加上正确的业务策略,才能拿到好的结果,两者是缺一不可的。

你团队积极正向,但业务上没套路,打不了胜仗。就像土八路,你再勇敢,但是没有训练过,冲上去还是挂了。但你训练充分、装备好,如果土壤不好,照样也拿不到好结果。

我觉得我来到美团之后,主要还是从业务和团队管理这两个方面,根据业务特点,把这些标准管理流程把它总结出来,然后再通过合适的管理手段不断去强化,去运营。让这两个方面配合的越来越默契。

业务策略其实没有什么太复杂的,无非是先抓拜访量,然后再抓有效拜访量,先有量再有质。我们每天早上拿出半个小时开晨会,然后晚上把大家叫回来,把一天碰到的问题去跟你的主管经理一个一个过,解决你第二天的问题。这些东西很多公司都在做,只不过做的质量和坚持的程度有差异。

我经常跟团队讲,这个世界上,同样一个工作,做的人很多,做法也大同小异,但真正的行家很少。什么叫真正的行家?首先他有很强的对真相的探索意愿和能力,也就是所谓的打破沙锅问到底。另外,他这样做成功过,他不这样做失败过。吹牛大家都会,东边听两句,西边听两句。

真正的行家,哪怕遇到再大的困难,再多的反对意见,也认为必须这样做。抓拜访量什么的,大家都知道,但很多人做不好,原因是什么?因为这不是他的信仰,碰到一些困难时,就会绕过去。比如有员工会说“我打电话效果挺好的,还更快,上门拜访,老板不在还可能白跑一趟,有这时间打电话不是更好吗?”很多时候,如果你不是真正的行家,就会被这个迷惑,管理动作就会走形。我知道跟我真正懂有很大的差别。

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