贝壳凝结为岩石，如同无数不足轻重的细节构成历史。过去的三十多年，中国历史变迁的幅度之大让人恍若隔世。
过去三十年里，中国市场上存在三股力量：国有企业、民营企业、外资企业。一部中国企业历史，基本上是这三种力量此消彼长、相互博弈的过程，他们所有的利益切割及所形成的产业、资本格局，最终构成了中国经济成长的所有表象。
中国民营企业的萌芽很大程度上是一场意外，或者说是预料中的意外事件。当市场经济的大闸被小心翼翼地打开的时候，自由的水流就开始渗透进来，一切都变得无法逆转。
短短数十年，民营企业从无到有，40%的资源创造了50%税收、60%的GDP、70%的科技成果、80%的就业和90%的新增就业，撑起中国经济的半壁江山。
这背后是一群抓住时代脉搏、“敢为天下先”的民营企业家的新生与成长。
1984 年，邓小平第一次南方视察催生了中国第一批民营企业家，他们被称为“ 84 派”，华为任正非、联想柳传志、万科王石、海尔张瑞敏等代表人物仍活跃在中国经济的舞台。这些企业家抓住中国短缺经济的特殊历史时期，强势扩张建立起自己的商业帝国。
1992 年，邓小平再次发表“南方讲话”以及随后的十万党政机关领导干部下海，造就了以陈东升、郭广昌等为代表的“ 92 派”企业家。这也是中国历史上第一次出现社会主流群体集体下海。关于民营企业家，社会的主流价值观从此发生变化。
1、骚动的心
1992 年，“春天的故事”在深圳经济特区引发极大震动，一波宏伟“创业潮”拔地而起。彼时，一位后来被称作“中国供应链教父”、怡亚通创始人周国辉的心亦在骚动。
1984 年考入深圳大学计算机系的周国辉，在毕业设计之前，研发了一款报警器——遇到煤气泄漏阻抗发生变化，会引动放大器产生蜂鸣报警。他将该技术发明入股了一家公司，但无奈产品销售不尽如意。
周国辉的创业“首秀”以失败告终，但他的商业梦想未因此熄火。当时，被列为经济特区的深圳，各种优惠政策如期而至，加之毗邻中国香港，进出口贸易生意相当的火爆。
1988 年，周国辉注册成立了深圳特安电子公司并出任总经理，在完成毕业实习之余，经营起计算机配套器件组装的倒卖生意。尝到甜头的周国辉，此后又转战到的北京中关村，人生“第一桶金”就这样到手了。
暴富后的周国辉不安分起来。他退出了熟悉的计算机组装生意，大胆跨界到沈阳投资通信产业。不过，瞬息万变的通讯市场让周国辉碰了一鼻子灰。他回忆称，“和朋友一起投资 2000 万元，最后只收回 50 万元加一辆奔驰车”。
成立怡亚通之前，周国辉已有多次创业的经验。
香港回归祖国，深圳加速从低端消费品向高端消费品升级，尤其各式各样电脑、电子元器件一应俱全，零售业展现出无与伦比的生命力。
尤其在资本与产业的合力之下，深圳的科技和消费产业发展更是一日千里。登高远眺深圳，现代化的高楼大厦点缀在绿树碧草之间，川流不息的车辆在宽阔笔直的马路上奔驰；商店里的商品琳琅满目，购物的人群熙熙攘攘。
1997 年 11 月，从东北重返深圳的周国辉，选择再次从计算机行业出发，注册成立了深圳怡亚通商贸有限公司。与之前不同的是，这次不再倒卖配件，而是收取少许的代理采购服务费。
“从香港进口各种主板、显卡、声卡、驱动器等，然后用集装箱发到北京，包括采购、集货、配送等一条龙服务”，周国辉当时感觉“这生意还行”。
如今的周国辉，已被视作中国供应链行业的象征性符号，但彼时的他一度表示“自己并不懂什么叫供应链”。
由于深耕IT行业，尤其素来重视诚信，周国辉在深圳和北京的商圈积累了良好的口碑，怡亚通很快在计算机行业打开了局面，拿下了北大方正、清华同方、联想集团等知名企业的业务订单，生意做的风生水起。
斯蒂芬·茨威格曾在《人类群星闪耀时》中曾写道：“一个人命中最大的幸运，莫过于在他的人生途中，即在他年富力强的时候，发现了自己生活的使命”。
无疑，“不懂供应链”的周国辉是幸运的。
由于商业模式清晰，怡亚通的经营业绩突飞猛进。“当时还没想到这就是供应链业务，也可以理解成供应链就是传统商贸流通中发展起来的”。此后多年，怡亚通的商业模式愈发成熟起来——承包客户的采购、仓储、物流、分销等业务，将客户的非核心业务打造成为怡亚通的核心业务，一条完整的供应链服务就这样浮出水面。
2、全球化“大礼包”
千禧年的十月，时任美国总统的克林顿签署了对华永久正常贸易关系法案，从而使该法案正式成为美国法律。根据这项法案，在中国加入世贸组织后，美国将终止按《 1974 年贸易法》中有关条款对中国“最惠国待遇”(“正常贸易关系”)进行年度审议的作法，与中国建立永久正常贸易关系。
2001 年的尾巴（ 12 月 11 日），中国正式加入世界贸易组织，成为其第 143 个成员。在随后的 8 年里，中国对美国货物出口实现了大幅增长，在 2003 年、 2004 年、 2005 年的同比涨幅均超过了30%。
“入世”， 不仅是中国对外开放的里程碑，标志着中国对外开放进入新的阶段，也开启了中国成为“世界工厂”的高速通道，周国辉也收获了全球化派发的“大礼包”。
数据显示， 2004 年，怡亚通的总资产规模达到18. 83 亿元，营业收入达到1. 47 亿元，净利润为 6800 万元，同期的销售毛利率、销售净利率分别高达79.1%、46.49%；员工总数达到 165 人。在资产体量上，怡亚通一度接近腾讯公司、保利地产等知名公司。
一份测算数据显示，传统的采购模式渠道的物流费用要占到15%，而怡亚通仅用3%；配送安装方面，传统的需要 25 天，而怡亚通能将其简化至 10 天。无论是世界 500 强在华企业还是数十家中国大型企业，在与怡亚通合作 2 年后，年成长率几乎均超过30%。在IT行业，怡亚通大概可以为客户节约1%-3%的成本，而不少IT公司的净利率都在10%以内。
从原材料采购、物流、订单、商务、结算到产品销售的供应链全程运作模式，怡亚通为客户创造的价值是实实在在的，跨国巨头们都看在眼里。
2003 年，思科（CISCO）通过英迈国际（Ingram Micro）找到怡亚通。当时，思科在中国实行代理制，代理商自己办理国际运输、国际进口通关、付汇，手续繁杂。思科希望能把分销执行业务外包给一个公司，由这个公司在海外提货后，再统一配送给国内代理商。
经过苛刻的招标筛选，怡亚通中标了。按照思科的要求，怡亚通不仅要完成所有货物的海外提取、报关、通关等动作，还需将在自己的仓库里为思科的货物贴上条形码、扫描编号、输入系统，并制成数据包，每天发送给思科。如此，思科才能随时了解到货物的流向和状态，并且任何一单货都能有据可查，避免串货。
为服务思科，怡亚通当时投入逾 1000 万元资金开发IT管理系统，并在物流、通关和仓储上积极与思科这样的世界 500 强对接。同时，怡亚通还请了毕博咨询做管理顾问来搭建架构，挖来了业界的技术精英，搭建了强大的服务网络。
独特的经营模式构建起怡亚通的核心竞争力。据统计，1999- 2004 年，怡亚通搭建基础建直接投入超过 1 亿元。在强大的系统和网络支持下，怡亚通可以从IT进入更多新的行业领域，大量复制，以事业部的机制去运行不同的项目。这相当于一个“中枢神经系统”对多个事业部进行支持和信息处理，构成其裂变扩张的基础。
2004 年起，怡亚通先后进入上海、苏州、天津、大连、深圳、广州、成都、厦门、青岛等地的保税物流园区和保税物流中心，建立起遍布中国主要经济区域的全方位的保税物流平台，成为中国当时惟一全面入驻全国保税物流园区的企业。
据统计，从 2001 年至 2006 年，中国同欧盟的贸易额增长2. 5 倍，年均增速为25%；中国同美国的贸易额增长2. 3 倍，年均增速为24%；中国同韩国的贸易额增长2. 7 倍多；年均增速为27%；中国与日本的贸易额增长1. 4 倍，年均增速达到16.6%。
乘着全球化的“东风”，伴随网络的不断扩大，怡亚通的业务订单呈现爆发性成长。自从获得思科的大单之后，世界 500 强客户纷至沓来，IBM、惠普、飞利浦、松下等相继成为怡亚通的客户。
“一个企业，它的供应链上有很多对外的环节，倘若有十个环节，垂直一体化的公司就在内部成立十个部门或者公司，而怡亚通把这十个环节的操作集中到自己的平台上来，让客户把原来内部的一些职能外包出来做，让它更集中于产品设计与研发、市场销售与采购等核心业务”。如此一来，怡亚通的服务平台呈现巨大的规模经济效应。
怡亚通帮助跨国企业客户把市场份额快速做大，实现总成本领先。在清晰的商业模式之下，怡亚通开始翻开新的一页。
3、拥抱资本
随着中国资本市场的发展，上市融资不仅是企业可持续发展的必经之路，也为众多创业者梦寐以求。 2004 年 5 月开启中小板， 2005 年股改全流通及《创业投资企业管理暂行办法》的出台， 2006 年A股IPO重启，迅猛崛起的民营企业与资本市场共振，直接将创富推至高潮。
2004 年 2 月，怡亚通完成了股份制改造，建立了规范的现代公司治理架构。周国辉称，“这是怡亚通发展史上的重要转折点”。
提供从原材料采购到产品销售的供应链全程运作，包括商务、物流、结算、信息处理等服务，彼时，怡亚通的生产型供应链服务模式也越来越成熟。
虽说国资创投留着计划经济时代的烙印，但在资本蜂拥争抢之时，怡亚通的商业模式依然受到追捧。时任深创投总裁李万寿表示，“怡亚通整合了各个环节，形成了独特的商业模式….这样的模式在我们投过的案子里没有先例，国际上也没有”，李万寿不得不花很长时间跟投资决策委员会来沟通。
彼时，国内民营企业，如盛大、百度、携程等一波民营公司纷纷赴境外上市，“中国随手就是一个好故事”直接刺激外资创投吹响进军中国的号角。高盛公司、软银基金也主动找上门来。时任软银赛富管理合伙人的阎焱跟周国辉仅仅见面谈了一次，就拍板投资 1822 万美元。
尽管怡亚通不仅面临神州数码、ImgramMicro、Arrow、Avnet等增值经销商的竞争，也有来自香港嘉里物流、C.H.Robinson、DFDS、UTI Worldwide等综合服务商的威胁，但怡亚通的业绩增长呈现一骑绝尘之势。
Wind数据显示， 2007 年，怡亚通营业规模达到17. 97 亿元，总资产规模则达到65. 19 亿元；分别是 2004 年同项指标的1. 47 亿元、18. 83 亿元的12. 22 倍、3. 46 倍，这相当于期间的营业规模年均增长4. 07 倍、总资产规模增长1. 15 倍。2003- 2006 年的 4 年间，怡亚通的交易额从 34 亿元上升至 230 亿元，增长6. 76 倍。
惊艳的业绩、资本的加持，怡亚通的IPO已是水到渠成。
2007 年，怡亚通在深交所中小板挂牌，成为第一家在国内上市的供应链企业。作为实控人，周国辉的身价亦水涨船高。当年的胡润IT百富榜显示，周国辉的财富已近 55 亿元，而在当年的福布斯中国富豪榜上，其财富也高达23. 9 亿。笼罩在“中国供应链首富”的光环之下，周国辉一时风头无两。
20 世纪 80 年代以后，现代企业的许多管理问题已超出了企业本身和所在地域，变为跨企业、跨国界的管理，管理的指导思想也从着重分工转为管理集成。“管理哲学的变革为供应链及供应链管理思想产生提供了理论依据”，周国辉如此总结怡亚通当时的成长。
国外巨头无不将全球供应链战略作为自己的核心战略。在跨国企业的合作过程中，周国辉感觉到，好产品加上好供应链，企业才能做大做强。
但与跨国巨头相比，中国企业在供应链方面的表现一直差强人意。在周国辉看来，供应链思维乃是中国企业最紧迫的一次认知升级，这也构成其持续升级怡亚通的供应链商业模式的动力所在。
4、冰火两重天
新世纪首个十年接近尾声，随着MBO浪潮、大量企业的IPO及A股市场的“双轨制”历史走向终结，一大批民营企业家财富暴涨，迎来“不差钱”的时代。民营企业、国资企业与外资公司百花齐放，支撑起高速繁荣的中国经济。
在供应链行业，作为一种粗放型的服务模式，怡亚通的广度供应链的生意容易被复制。加之市场需求大爆发，行业的抢食者如雨后春笋般冒出。类似的供应链公司大量涌现，如飞马国际（002210）、普路通（002769）都是从怡亚通高管离职出去创建的。
模仿者的进入，行业竞争很快演变成激烈的“价格战”，供应链这片蓝海瞬间变成了红海。多面夹击之下，怡亚通的业务量在突破 200 亿元之后增速明显放缓。
怡亚通初创之时，独特的商业模式带来的甜头令周国辉记忆深刻，但新的市场格局变化让周国辉又一次思索公司商业模式的迭代。“我认为一个企业 10 年不变是很危险的”。
人口基数庞大的中国消费市场空间无限广阔，尤其是三到五线城市及广大农村，构成消费品企业未来的战略增长点。但由于国内流通行业“散小乱差”的市场环境、多层次的分销体系、效率低下的供应链，渠道管理障碍重重。品牌商自建下沉渠道成本高昂、颇为艰难，这些企业急需深度渠道的支持。在周国辉看来，“要想发展快，必须要有领先的商业模式”。
围绕这一市场需求和商业痛点，周国辉找到了怡亚通的突围之道——将服务型广度供应链转为平台型深度供应链。
2009 年，怡亚通正式提出“ 380 计划”—— 2017 年之前，在中国 380 个城市建立深度分销平台，覆盖1- 6 线城市，将传统渠道代理模式转变为平台运营模式，为客户提供一站式分销服务，打造中国最大的快消品一站式分销平台。
然而，怡亚通“ 380 计划”的推进并不顺利。作为新商业模式的实施载体，“ 380 平台”推出之后反响平淡，推进缓慢艰难。虽说周国辉在内部讲话和合作伙伴大会上反复宣导，但团队内部都将信将疑，外界则更是少之又少。
为此，他专程把全国各地的分支机构、合作伙伴跑了一遍。 2013 年 5 月，周国辉在上海正式启动“三合行动”。持续数月的大力推动，怡亚通的业务最终触底反弹，员工的观望情绪自此消散。周国辉事后回忆称，“ 380 一役堪称怡亚通发展史上的遵义会议”。
数据显示， 2012 年，怡亚通导入 30 余家世界 500 强客户，终端门店系统 30 多万个； 2013 年，怡亚通与 100 余家世界 500 强客户，共 1000 多家国内外知名企业建立合作，终端门店系统共计 55 万多个。
随着转向深度供应链，怡亚通的业绩很快将同行甩出了几条街远。
2010 年 4 月，怡亚通与宝洁签订合同，为后者的贵州、西北区域市场提供深度分销服务。当时宝洁在该区域的覆盖面很弱，仅有 1 人对接工作，合约的目标却是实现成倍增长的目标。结果，在怡亚通接手一年后，宝洁在该地区的销售增长了107%，累计销量高达 7000 万。鉴于此，宝洁决定增加与怡亚通的合作区域，怡亚通一举跻身宝洁 20 大分销合作伙伴。
公开资料显示，至 2014 年年底，快消行业所有进入中国的世界 500 强和国内TOP3 的品牌企业，都成为了怡亚通的合作伙伴。怡亚通这一模式被《哈佛商业评论》比喻为“从干线到动脉再到毛细血管的渠道下沉”。
从广度供应链到深度供应链，商业模式创新对怡亚通的业绩经营贡献是立竿见影的。Wind数据显示，2007- 2016 年，怡亚通的营业收入从17. 97 亿元增至582. 91 亿元， 10 年间增长了32. 43 倍；同期的资产规模从65. 19 亿元增至423. 82 亿元，增长了6. 5 倍；归母净利润从0. 82 亿元增至5. 19 亿元，增长了6. 33 倍。
作为一个平台型公司，怡亚通作为平台的节点，买卖双方必须通过这个节点才能实现交易。一旦买卖双方进入怡亚通的系统，其退出成本变得巨大。买卖双方将对怡亚通高度依赖，如此意味着平台上的生态圈将越来越巩固。由于平台可以不断复制、规模可以持续扩张，一个以怡亚通为中心的供应链生态体系正呼之欲出。
尤其， 2015 年，移动互联网的兴起、线上线下资源出现整合趋势，顺势升级“ 380 计划”之后，怡亚通的“O2O供应链”生态图景令资本市场争相吹捧，甚至将其与亚马逊、沃尔玛等世界巨头对标。
2015 年 5 月 28 日，怡亚通股价触达74. 78 元/股的历史高点（未复权）。
不过，任何被视为奇迹的事物往往都难以延续，所有的荣光往往枯萎在自己的光环中。
急速扩张令怡亚通的资产负债率迅速攀升，其资产负债率持续在80%徘徊，最高达到89.46%。高负债率虽然可以提高ROE，但是高负债率同样意味着高风险。80%以上的资产负债率，已经赛过大部分的房地产公司。面对怡亚通的规模膨胀、债务高企，曾经豪情万丈的周国辉的无力感油然而生。
另一边，伴随中国经济步入“新常态”论断，供给侧改革开始被推上历史舞台，国资投资机构的数量和规模都呈井喷式扩张，国有资本一路高歌猛进。在“理直气壮做强做大国有企业”的政策导向下，一场深刻的经济产业格局变迁悄然开启。
2014 年 8 月至 2016 年 4 月，怡亚通多番宣布非公开发行股票，用于供应链商业生态圈建设、并购境外某跨国公司。但股票行情的剧烈波动，“对意向认购投资者的决策产生了很大影响”。 2016 年 4 月，怡亚通公告定增不超过 60 亿元。
定增方案迟迟不能通过、流动资金吃紧、股价跌到谷底，周国辉分分钟面临爆仓的危险。从不在乎市值管理的周国辉内心无比焦虑，怡亚通每天都走在钢丝上。
在中国现有的金融体制下，银行机构向来更倾向于借款给国有企业，而非民营企业，以免出了坏账内部追责。“晴天送伞，雨天收伞”，虽说银行冷酷无情，却是市场法则。除了大量定增和发债，彼时怡亚通无路可走。
2017 年 8 月，周国辉本计划在份将控股权转让给深投控，但深投控在尽职调查之后放弃了，怡亚通的增发方案一直没有获得证监会的通过。
在市值跌去80%后，同年 11 月中旬，怡亚通移硬生生地被出沪深 300 指数样本股。
继 2015 年下半年的“股灾”、 2016 年上半年“熔断”之后，中国经济步入了“去杠杆”的主旋律，加之“中美贸易战”的冲击，A股市场哀嚎遍野。
民营企业陷入融资艰难，诸多上市公司股价步入漫漫无期的下跌中。强烈的去杠杆，民营企业受到极大冲击，以中小企业为主的民营经济在经济巨变中尸横遍野。
2018 年 5 月，怡亚通获得深圳市投资控股有限公司（简称“深投控”）18. 2 亿元战略入股。怡亚通控股以协议转让的方式将公司总股本的18%股份转让给深投控，后者成为公司的第一大股东。
同年底，深圳市政府提出“为企业减负降成本 1000 亿元、新增银行信贷规模 1000 亿元、支持民企新增发债 1000 亿元、设立民企平稳发展基金 1000 亿元”的“ 4 个千亿”计划，以进一步为民营企业纾困、解难。
此后，获得深圳国资纾困的民营企业还包括：恒大地产、天音控股（000829）、铁汉生态（300197，现名“节能铁汉”）、苏宁易购（002024）、捷顺科技（002609）、数字政通（300075）、英飞拓（002528）等。
作为世界 500 强企业，深投控的资源与影响力不言而喻。入局之后，深投控以管资本的方式参与怡亚通的公司治理，从战略、资源、资金等层面推动其商业模式变革。
创办怡亚通 21 年后，周国辉最终成了这家国资控股企业的职业经理人。
5、极致的理想主义者
民营企业家的每一个“饼”，都是含着泪画出来的。
推出深度 380 分销平台计划之后，怡亚通从 2014 年到 2018 年上半年，跑马圈地、一路狂奔，耗资近 70 亿收购了近 400 家快消品经销商，构建了中国最大的横跨食品、酒饮、母婴、家电和日化五个子赛道的快消品分销网络，覆盖 200 万个终端门店，服务超过 2600 个品牌商， 40 万SKU，截止 2020 年，怡亚通的业务规模从 300 亿元做到近 800 亿元。
“草创型的中国企业家群体，在某种意义上算得上是功利的、不择手段的理想主义者”。财经作家吴晓波说，在资源、政策、资金和市场等都毫无区位优势的前提下实现高速成长，决定了中国企业家的草莽性。
2015 年，在“杠杆牛”推动下，怡亚通的股价从底部的3. 8 元/股暴增至 76 元/股，短短一年间涨近 10 倍。彼时，怡亚通市值一度达到 960 亿元，但是周国辉居然没有减持一股，因为他坚怡亚通一定可以突破千亿市值。
可是事与愿违， 2015 年 6 月A股市场开始崩盘，怡亚通股价一泻千里。 2017 年 12 月 7 日，周国辉以怡亚通董事长的身份向全体员工发出“买入公司股票倡议书”的公告。但不尽如人意的股价，令周国辉最终为员工兜底“倒亏了 8 个亿”。
从某种意义上说，极致理想主义的周国辉也算是A股市场老板中的异类。可是嗜血的二级市场投资人是不会为梦想买单的，现实也给了周国辉狠狠的一记耳光，他不但失去了高位套现的机会，还失去了自己一手创立公司的控制权。
即使经受如此大的挫折，周国辉还是坚定地认为，他的使命就是帮助怡亚通从单纯的供应链服务发展到以供应链为平台的商业生态。“怡亚通就是要建载体、做生态，一家企业的发展应当自觉融入市场变革和社会进步的进程”。
“我们下海的目的不仅是赚钱，更是想在某个领域成就一番事业”。在周国辉看来，“今天创业的所有企业家，浪潮一波接一波，浩浩荡荡，但凡能够走得长、走得稳、走得坚实，能够被外界敬佩、模仿和学习的企业家，一定是坚持商业理想主义者”。
怡亚通创始人、中国供应链之父、深商企业家、坚定的变革者……今天，外界赋予在周国辉身上的标签有很多。但无论是哪一张标签，都是他用自己的激情与智慧，在中国民营企业发展史上，写下的浓墨一笔。
中国改革开放 40 年让中国重新回到了世界舞台的中央，百年的复兴大戏正在演绎到前所未有的高潮。命运多舛、草莽崛起的民营企业从来是中国经济增长奇迹最坚决的推动力量。正如保罗·肯尼迪在《大国兴衰》一书中指出，“任何一个大国的崛起，根本规律都是如此的相似”。
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