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灰度认知社曹升:商业增长三大战场的底层逻辑

2020-03-16 17:04 · 稿源:站长之家用户投稿

2020 年 3 月 12 日晚,曹升老师在 36 氪Eclub分享了《增长三战场——产品战场、心智战场、金融战场》,以下内容摘自本次分享。

我们今天的内容角度比较新,一般很少有人会说有三个战场,产品战场、心智战场和金融战场,这都跟我们的增长密切相关。今天的分享尽量少讲概念,多讲案例。

一、增长三大战场

1.增长 5 步法 增长路径有产品增长、用户增长、收入增长、利润增长、市值增长。

增长的 5 个阶段对应 5 大障碍:

产品增长阶段:有功能,无产品。

用户增长阶段:有产品,无用户。

收入增长阶段:有用户,无收入。

利润增长阶段:有收入,无利润。

市值增长阶段:有利润,无市值。

我们把这 5 个增长阶段提炼一下,会发现原来中间有商业三大认知战场:产品战场、心智战场和金融战场。

产品战场要解决的是用户价值问题。

心智战场要解决的是用户认知问题。

金融战场要解决的是商业价值问题、品牌价值问题、经营效率问题和企业家格局问题。

这三大战场的逻辑是什么呢?我们来看一下基本框架。 2.增长三战场:逻辑重构 三大战场承担不同的商业职能。

产品战场承担的是,从产品到商品惊险一跳。

有些人听了可能觉得很模糊,曹老师你在给我们讲一些虚无缥缈的概念。 什么叫产品?什么叫商品? 产品是卖方视角的或者商家视角。

产品是基于功能的,我会做 100 道菜,这就叫产品。我有 100 个功能,因为我会做 100 道菜。

商品是基于需求的,客户不可能买你 100 道菜的。客户关心的是今天我要请客,吃 6 道菜就可以。你的产品化是不是要符合他的 6 道菜预期? 所以,从产品到商品,实际上是从卖方到买方,从商家视角到客户视角,这是惊险一跳。

心智战场承担的是,从品牌到品类惊险一跳。

什么叫品牌?有很多种解释,我们今天给一个新的定义。

品牌就是商家的市场区隔。

什么叫市场区隔?我做什么,我不做什么。或者我是什么,我不是什么。这就叫品牌。

比如:我是做汽车的,我是做高档汽车的,我是做高档跑车的,这些都是市场区隔。

但品牌也是商家视角,也是卖方利益。

站在买方的角度,客户是怎么看,怎么决策的?

客户不会因为你做 100 道菜,就按照你的标准来进行决策。客户往往进行大类决策,比如说客户会说,今天晚上吃火锅,还是烧烤?这就是品类。 这样大家就容易理解,原来客户决策的时候,并不是直接按照品牌本身主张的“我做什么,不做什么”来决策。

客户往往是按照他自身的大众消费规律,形成的一些既有认知和大类标准来决策的,很多不是行业标准。

很多人把品类误以为是行业的市场细分,那是错的,客户决策标准是基于客户利益。

品牌的定义是商家的市场区隔,但本质上是客户支付意愿。

大部分企业主要强调的是卖方视角的我做什么,我不做什么。很少把客户决策路径深化成自身的品类。所以,从品牌到品类也是惊险一跳。

金融战场承担的是,从价格到价值惊险一跳。

什么叫金融战场?我们来下一个定义,所谓金融就是跨时空的价值交换。

怎么理解?

比如我们为什么要投一个创业企业?创业企业本身并不值钱,你看中的是它的未来。我现在投入 100 万, 5 年之后的收益是 1000 万。现在的价格与未来的价格进行跨时空的价格交换,这就是金融。

站在卖方视角或者商家视角来看,卖东西有一个当下的交易价格。除了当下交易价格之外,我们还能通过价格置换到什么资源?

跨时空的价格交换,这是惊险的一跳。我们通过案例来进行解读,可能更容易一些。

二、如何破解恶意价格战?

2018 年 4 月,阿里以 95 亿美元现金全资收购饿了么,这是中国互联网历史上最大的一笔现金收购。

饿了么可能是中国大学生创业市值最高的企业之一,最后卖到 95 亿美元,还是很厉害的。

我们来看一看它在早期的时候,从 0 到 1 怎么增长破局的?

案例:饿了么从 0 到 1 增长破局

这大约是饿了么从独立创业到卖给阿里之前的三个阶段。

从 0 到1,主要是 2008 年到 2010 年之间。 我记得看过一个数据, 2009 年全国有统计的外卖总额大概才 1 亿元左右,外卖真是非常小的一个市场。在大众的印象中,外卖从业者好像都是学历不高的,大家都不怎么看重这块业务。

2008 年底到 2009 年初,饿了么在上海交大闵行校区开始创业的时候,就碰见一个强劲的对手,早他们两年起家的外卖平台小叶子当家。

这么小的一块市场,两家直接PK。这时候就遇到一个很麻烦的问题,产品完全是同质化的,饿了么能卖的东西,小叶子那边都能卖。

小叶子为了打死它,直接开动价格战,每一单都进行补贴,只要订餐的都送冰红茶或者荷包蛋。

这样一来饿了么麻烦大了,因为它是一个新进入的,本身就没有市场基础。创业资本比别人差远了,价格战怎么打得了呢? 我们看看能不能沿着三个战场思路来开展增长破局。

1.增长三战场:饿了么的逻辑重构

在产品战场上,从产品到商品的惊险一跳,饿了么就跳不过去。

因为对方有实力直接对客户进行补贴,自己打不过。 那能在哪个战场反击它呢?

心智战场上,饿了么发现一个现象,小叶子当家已经把好摘的果子先摘了。 因为入场早,它早就把有电话外卖服务的商家扫完,归拢到自己平台上。其中有一半左右的商家,竟然 25 元到 50 元才起送。这个客单价对大学生来说好贵,根本消费不起。

于是,饿了么就决定在心智战场下手,专注做一个大学生消费品牌。

首先我提供的商品客单价要符合大学生的消费水平,那我就多提供 18 元到 25 元的餐饮。可是 18 元到 25 元说起来很容易,做起来很难。

小叶子当家也不傻,它为什么不做?

主要是因为这个价位的店往往都是一些夫妻店。这些店小本经营,当时一台电脑的成本可能在 3000 元左右,他们都不愿意买。没有电脑,线上外卖业务也就无从开展。 于是,饿了么在这里做了一个服务型产品。先做电脑服务商,后做外卖服务商。

我直接上门帮你安装电脑,兼容机只要 1500 元,不赚你一分钱。电脑上有做外卖的免费软件,能帮你增加坪效。每周给你们带几张盗版碟,老板娘在下午空闲的时候可以追追剧,看看电影。

本来这些商家没有购买电脑的需求,饿了么通过这个服务把他们的重度决策转化为轻度决策,于是就上线了这样一批客单价在 18 元到 25 元的店。

对大学生来说,一个是有50%的产品是我可以消费的,还有50%的产品我消费不起。另一个是专门为大学生提供,我消费得起的。我更愿意去哪一个呢?答案就很明显了。

很显然饿了么的策略更有效,客户体验更好。

我在小叶子上翻 3 页才能找到一个我喜欢吃的,在饿了么第 1 页就能找到我喜欢吃的。

饿了么在心智战场上做得很不错,借2B去打2C,供应链发生了变化。

金融战场上,饿了么有很多当下的价格,能不能找一个出来跟别人做一个跨时空的价格交换,把它从价格变成价值呢?

饿了么当时有个对标叫食派士,专门做外国人高端外卖的,善于发传单做宣传。 传单有个好处,路人接了带回去之后,可能当时没有消费欲望,过段时间想吃了,又会把传单翻出来订餐。

饿了么也学它印传单宣传,可是没有钱,创业资本总共才只有 5 万多块钱,想要广泛宣传,差不多要花两三万块钱。到哪儿去找价格交换呢?

他们旁边有一个别克4S店,通常情况下,跟别克4S店说我印一个传单,把后面的广告位卖给你,估计别克4S店不理他。你一个小外卖传单的广告位本身是不值钱的,现在你来卖给我,我是肯定不接纳的。

换个角度思考,饿了么告诉别克4S店:咱们俩面对的是同一个客户群,我的外卖客户群和你那边购车的年轻人的客户群是高度重叠的。

能不能我来出力,你来出钱,咱们双方一起对目标客户进行投放。然后你算算你的成本,我们算我们的成本,如果你们感觉合适,我们愿意一起合作。

别克4S店一看,除物料成本之外,我还有雇人分发的成本,一算下来账还是蛮多的,那还不如跟饿了么在一起合作更划算。  于是,饿了么把一个压根就不存在的广告位给卖出去,拿别克4S店投的钱,印了正反两面传单。

其实发传单的时候,你也搞不清楚哪个是正面哪个是反面,发出去之后效果挺不错的。这是联合营销,也是价格的跨时空交换。

这个价值位本来是不存在的,它把一个不存在的价格拿出去跟别人另外一个价格做了交换,相当于融资融 2 万元。

还有没有别的金融产品?

饿了么的创始团队都是交大的学生,以工科学生为主,他们做数据分析很简单,拿Excel表拉一拉,算一算,几个公式一带,就会出来很多结果。但是,对这些夫妻店来说是非常难的。这里有没有价格交换的机会?

他们给一些卖得还不错的外卖老板们提供数据:

你看上个月几号的青椒肉丝面,大家还有订单,但是你们准备不足。你们主推的牛肉面,从下单量来看效果不好。 数据本身有没有价格呢?你说它值钱吗?也值钱。你说它不值钱吗?也不值钱。

那数据应该怎么用呢?怎么把一个不值钱的东西和另一个值钱的东西进行交换?

大学生脑袋瓜确实很灵活,他们就提议: 这样吧,上个月我们是按照8%提成的,这个月还继续按照8%来提成。

但是,我们帮你免费做数据分析,做完之后,你能不能按照上个月的交易额,先把8%的提成在月初就付给我。然后到月底,我们俩多退少补。 这是什么意思? 我给你做一份服务,然后换取一份提前缴纳的提成。

看起来好像也没有收益,其实不对,对饿了么来说,相当于找这些商户无息借了一个月的款,这样一来运营资金的压力就非常小。这就是数据分析带来的一个金融产品。 除了前两个之外,还有没有别的金融产品?

当时通行的规则是提取8%的服务费,张旭豪学习美国的Saas定价,干脆我给你来个全年的。

饿了么跟一些上个月已经付了500~ 600 块钱提成的客户说:

你上个月付了 500 到 600 元,全年下来金额肯定超过 5000 元。现在来个全年价格,一个月 400 元,全年下来一次性支付 4800 元,你买不买? 你看,本来如果直接上来卖 4800 元,人家肯定不买的。

很多商户一看连续好几个月,每个月都交500~ 600 块钱以上,现在你让我一年交 4800 元,我还有得赚。决策就变得容易,从重度决策变成轻度决策。

年费也是个金融型产品,相当于找客户融了一年的资。 金融战场的战略反过来又影响到产品战场。

比如一个商家在两边都交费的话,一算我在饿了么这边付 4800 元,在小叶子还有8%提成。哎呀,划不来。他就会把小叶子那边客户都往饿了么这边推。

很多本来在小叶子下单的客户被商家告知说,你不要从小叶子下单了,从饿了么下单,我们给你的条件更好。 糟糕,对小叶子来说,从产品就变不成商品了。

对饿了么来说,产品变成商品的机会就更大。 所以你看,从金融战场又跑到了产品战场。

饿了么真是厉害,一个年纪轻轻的大学生创业团队能做得这么好。 在产品战场上遇到这么大问题,价格战是拼不过人家的。退而求其次,做一个更符合大学生的品牌,借2B去打2C。

然后到金融战场上,无中生有,把很多不存在的价格制造出来,跟别人进行跨时空的价格交换,拿到很多资源,效果确实很不错。

2.增长的起步

从0~ 1 的增长双边,一个叫PMF,一个叫MVP。通过三对调整PMF,通过五向找MVP。

三对指的是什么?对标、对手、对友。

对标指应该向谁去学习?学什么东西?学到的东西哪一点可以在公司里用?很多对标是跨界的。

对手是指我能替代谁,谁能替代我?很多对手也是跨界的,比如网络视频会议就是飞机高铁的一个跨界竞争对手。 对友是指我和谁之间能够进行资源交换。

你看我的队友写的不是队伍的队,是对错的对。以前的同业指的是我们是同一行业,现在如果服务同一个客户群,就可能是同业,就能成为对友。

五向指的是什么?机会导向、愿景导向、资源导向、竞争导向、创新导向。

创业的时候总是有一个导向的,沿着导向去走,创业成本就会低一些。 饿了么是什么导向呢?

早期的饿了么第一仗打赢还属于竞争导向。在跟小叶子的PK过程中,为了活下来,把钱赚到,在竞争中硬生生杀出来的商业模式。

他们当时对整个外卖行业也不是太懂,没有给外卖行业提出一个颠覆性的商业模式。他们也没有资源,没有愿景,没想到外卖市场有一天会变得这么大。

三、如何实现品类升级?

案例:华为从 0 到 10 增长破局

提到华为必须要提到小米,因为华为早期从 0 到 10 的时候,完全是在小米的阴影下成长起来的。那时候小米真是如日中天,所以我不太想分析华为本身的从 0 到10。

1.小米的从 0 到10

小米创业,2010- 2011 年间是很牛的,第一款手机都还没卖,就通过MIUI论坛累积了 10 万用户,曝光量在 5000 万- 1 亿次。

从 1 到10,小米手机作为性价比最高的发烧友手机,进入国产手机的巅峰。

2.小米的增长双边

小米也有三对五向,它找到一个被国外的手机拉动的增量市场。对标苹果,想做一款时尚但是国人可以买得起的高性价比的手机。

那时小米属于国产手机里唯一一个做用户运营的,做得非常不错。华为是没有用户运营的,没有这种粉丝运营。

小米商城可以卖很多的货,是因为它从第 1 步开始就做用户运营,这是它的一个非常大的特点,也是比较优势。

小米有核心产品,服务型产品和金融型产品都有,这个不是我们今天讲的主要内容。

3.增长三战场:华为的逻辑重构

早期的时候,华为虽然一方面是在做增量市场,但实话实说是笼罩在国外手机阴影下的。

如果苹果、三星作为手机的开拓者卖得不好,整个下面的品牌,这些跟在后面的小弟们都卖不好。如果它们卖得好,就给下面这些小弟们留下足够的成长空间。所以,总体上来说华为是品类追随。

小米追随的是苹果。它是时尚型、发烧友型的,但它的价格上打的是亲民路线,不超过国产手机的心理价位—— 2000 元。

华为怎么办呢?无法追随苹果,因为它很有调性。小米也很有调性,在年轻人中很有市场。

品牌首先是一个市场区隔,我是什么,我不是什么。

我跟小米肯定不一样,我跟谁比较相似?于是它找到三星。 三星当时跟苹果之间做市场区隔,主打高端商务手机,也就是进口商务手机。

华为就说,我是最好的国产商务手机,价格区间上买不起三星的,可以来买我。

这是它的一个价值主张,做得也非常好。在三星手机出现手机爆炸之后,华为抢走三星的手机很多市场份额,很多男性用户都被他们抢走了。

时间长了之后,华为又发现整个商务手机的用户竞争还是特别激烈,大家几乎都在卖大屏,打的都是续航能力。产品同质化竞争比较严重,增长空间有问题。

我能不能开创一个新品类?这时候开创一个新品类和开发增量市场两者就二合一了。

4.增长三战场:华为的认知营销

严格意义上讲,苹果手机诞生的时候是三合一,手机+音乐播放器+照相机。而且苹果对徕卡相机是非常推崇的,在iPhone4 推广的新品发布会上,乔布斯就问在场的观众,你们看iPhone4 像不像一个徕卡相机。

虽然苹果的手机像一个徕卡相机,但是毕竟对微单相机的冲击还没有那么大。 华为选择这个市场作为突破口,想在手机摄像上替代微单相机。

刚才我说的对手,我能替代谁?谁能替代我?

如果我能替代微单相机,我不就开发一个巨大的增量市场吗?单反微单相机不就被我干掉了吗?网络会议可以替代高铁,那高铁不就被我干掉了吗?

逻辑关系是非常清晰的,假设也非常清晰的。于是它就开创一个新品类,我要做最好的照相手机。 从P8 开始,华为手机就主张“人像摄影大师”,力求把自己打造成最好的照相手机。

变成照相手机之后,在相机的元器件上加大投入,成本肯定会变高。怎么办呢?毕竟还是国产手机,大家不怎么接受国产手机卖高价。小米就贴 2000 块钱价位,华为你凭什么卖 3000 多?

用户认知成本过高,华为要拉高自己的在消费者心中的支付意愿度。于是,它也要到金融战场去借牌,搞价格交换。 借的第 1 张牌叫泛商业增信,生产一款保时捷手机。

严格意义上讲,保时捷手机不是一款产品,是华为手机的一个广告费。把自己的定位给拉高,然后在少数人中形成一个品牌印象,拉高自己的档次。所以,保时捷手机是个泛商业增信。

大家也渐渐开始接受华为也有卖得很贵的高端手机,而且保时捷这么一个大品牌愿意跟它合作,看来华为的手机质量还是不错的。

其实这些都是认知大于事实,就手机本身而言差异化没有那么大,泛商业增信是从金融战场交换来的,到心智战场上给大家感觉是华为手机开始进入中高端市场区隔了。

什么叫精准商业增信呢?

乔布斯说,你看iPhone4 多么像一个徕卡相机。毕竟还是“多么像”,如果我就是徕卡相机,那更加精准商业增信了,大家都知道徕卡是专业相机生产商。 我们现在来看,苹果手机和华为手机在元器件上真的不一样吗?

其实他们两个在照相零件上其实都是差不多的,最贵的零件,一个都是用索尼的感光元器件,另一个都是用大立光的照相组件。

只不过苹果主要是面向白人,它的效果输出以白人的审美观为主。你不能说苹果的手机拍出来之后没有经过效果优化,也优化的。

徕卡并不生产镜头,只是做华人感觉比较好的效果优化。其实一句话来说,徕卡就是一个专业版的美图秀秀,只不过这个美图秀秀更符合华为的调性,也更符合华人的调性。

从这个角度上来说,他们两个是用的是相似的元器件,但产生不同的效果。 有精准商业增信之后,大家就容易相信原来你卖的可能是高端照相手机。你这个照相手机就立住了,进而改变了客户决策路径。

大家现在看到其实手机有很多种功能,我们在买的时候会考虑手机玩游戏的时候会不会发热?玩游戏的时候流不流畅?待机时间长不长?手机屏幕容不容易摔碎?等等。

这些都是我们的关心点和担心点,按道理我们在做决策的时候会格外关心这些。手机也不便宜,对大部分人来说是重度决策,现在一下子被华为拉到一个轻度决策,什么意思?

你想买最好的照相手机,你来找我,因为我是人像摄影大师,我是照像体验最好的。

你看,一不小心照相就成手机单一的最大用户决策点,或者叫用户最大的决策点。在心智战场上做工作,客户决策路径就被改变了。新品类就开创了。

以前大家吃东西的时候说是青椒肉丝、鱼香肉丝,现在决策时开始变成一个词,我要吃川菜,我要吃火锅,这就是从品牌到品类,改变客户决策路径。

同时在真实的物理市场上,它也把微单市场给打掉了,你看现在谁出门还带个微单?华为在照相上持续投入研发,使照相效果越来越好。

其实并不是说苹果的不好,苹果照相机效果也一样好,只不过苹果没有在这方面突出自己的卖点。

所谓目标客户是我们产品的最大卖点和客户最大的决策点是匹配的,华为在这方面还是蛮牛的。

我们来盘点一下华实现品类升级的路径:

最早是国产手机便宜货,然后想一个定位,我是最好的国产商务手机,比附三星,PK小米。

到后面想干脆我自己创一个新品类,这个新品类一定要有真实的物理市场,而不仅仅是宣传口号,我应该攻什么?照相。

我不是价格很贵的手机,我一旦做相机,我价格就要往上拉,可能拉不上去怎么办?先设个标杆。

我去找保时捷,先把我的广告费打出去,让大家认可我。原来我也卖很贵的手机,而且是保时捷这样的大品牌给我增信。 随后我再找专业做相机的徕卡帮我做人像优化,一步一步把品类不断地升级,最后打掉微单市场。

平时一个手机差不多就能应付我们日常的使用场景。所以,不仅仅只是一个宣传语的改变,还找到一个真正的增量市场。

华为手机的认知营销:

我是人像摄影大师,我是品类第一。我的客户利益是什么?用我拍照发朋友圈更好。

可是这句话我们从来没见过,它是通过公关来实现的。KOL们发很多照片在微博微信上,照片都有华为的logo。大家一看,同样是拍照,华为效果确实好。

所以,这不是一个宣传语,也不是个广告,是一个公关事件。最后借力徕卡做商业增信。它有一个成系统的品类第一认知传播方案,非常好。

《孙子兵法》说胜兵先胜而后求战。我们做的很多事情都是试错,并不能保证一定会成功。但是你先胜之后,成功的概率就很大。败兵先战而后求胜,难度就大。

四、如何开发增量市场?

案例:闪送从 0 到 100 增长破局

闪送的客户利益特别清晰, 1 分钟下单, 10 分钟取件, 60 分钟送达。这三个数字特别容易记忆。当然这指的是北京 5 环内。它也有超过 60 分钟的业务。

我们给闪送做过商业模式 16 步解析逻辑分析,今天不展开讲,主要讲三大战场。

增长三战场:闪送的逻辑重构

在闪送刚刚创业的时间点,其实市场上并不是没有同城快递。像顺丰次日达,大家也觉得没问题,很正常啊。

闪送为什么还要做这个业务,跟正常的同城快递之间有什么区别?

闪送同城速递,时间要比一般快递快,当天就送达,甚至一小时送达。

这样想是不是有点异想天开?顺丰他们都干这么长时间,难道就不想当天送达吗?究竟是成本问题,还是没有客户需求呢?

我想这两方面都是有的:第一,没办法覆盖成本。第二,客户需求要做测试。

首先做PMF,能不能先找一单出来试一下? 于是,他们就到网上去做宣传,真有客户下单。 他们就访谈第 1 个客户,你为什么要买当日送达?

客户说,我今天正好有事,客户要跟我们签约,现在他需要我们送一个样品过去。我打个车过去,大概要花多少钱,我还有时间成本。

你们愿意送,是解我燃眉之急,我本人又不用去。虽然比同城快递贵一点,但是价格上我也可以接受。 通过这件事情就可以验证,客户是需求的。

我们很多人介绍自己的产品跟服务的时候,往往是用行业性语言,客户不知道为什么选择你。

比如说闪送这个时候如果用行业性语言,别人问你们公司是干什么的?我们公司是同城快递,一个小时能送到。比前面客户利益就差远了,完全不在一个量级上。

如何把自己的产品和服务讲清楚?我们给一个方法。

产品是目标客户特定需求的解决方案。

谁是我的目标客户?

我们通过访谈第 1 个客户发现,我的目标客户是对时间要求相对比较迫切的品质型客户。

他的特定需求是什么?燃眉之急。

解决方案是什么?我要能够在一小时之内把它送到。

这就是闪送的定义。

说起来很容易,做起来很难。

行业内的人为什么不做?

因为成本太高,你看几乎传统的同城快递都是先把件收了之后送到一个集散中心,然后再统一运输到指定地点,再进行分发。这个流程不可能为你一个件去送,它们养活不起那么多人力成本。

在成本上进行破局,在金融战场上怎么破呢?

众包物流说起来很简单,但实际上做起来还是非常难。客户需求和骑手双边都要保证增长,管理起来非常困难。

闪送平台早期既没有客户需求,也没有骑手,两方面的冷启动特别难。 他们就用一个方法,把整个北京市的 5 环内划成一个大概是南北向 26 公里,东西向 25 公里的井字格。每一个格子都小于9× 9 公里,配备一个快递员。

当有需求的时候, 9 个井字格都有人。无论在北京市 5 环内的哪一格子上有需求,只要不是边边角角都能在 10 分钟左右跑到。闪送通过这种方式把PMF给做出来,因此叫众包物流。

大家知道有段时间共享经济特别火,恨不得所有的东西都共享。但是现在来看,共享经济自打Uber跟Airbnb之外,后面就很少有企业再出来。

闪送在众包物流上能走出一条路出来,还真是不容易,确实是有它的独特的方法。 众包物流用一个个均价相对高的订单累积成一个月的收入。比如每天接 3 件,一个月下来接着 90 件。 90 天给你带来的收入,假设说 6000 元,已经可以保证骑手一个月的生活质量。

你不要去干其他事,到我这来干,我能保证你基本生活质量,而且比其他地方收入可能还略高一点。在这方面做价格的跨时空交换,这是一个金融战场。 心智战场怎么样?

燃眉之急是大家愿意去付费的,但是随着时间的推移。年轻人还希望他们再代买一些东西,这就进入另外一个需求,传情达意。

传情达意是必须要做的,一方面是客户本身的需求: 我今天很忙,你去某某店里帮我拿一束花,再帮我拿个蛋糕送给我的女朋友。

客户已经下单,你到那边去买。以前是代送,现在是代买。

闪送做得越大,竞争对手就变得越来越庞大。现在的对手是谁呢?可能是天猫、京东、还可能是美团。

为什么这么说呢? 你会发现他们在卖一些生鲜东西的时候,有可能下面就挂一个标记:如果你买我的东西,我们给你一个小时送回家,你晚上回家之后就可以做成菜。

人家是卖东西的,现在也开始送东西。你那是代送,变成代买之后,如果你不带导购,在竞争维度上还是处于被动局面。 所以,闪送从解决燃眉之急往传情达意走之后,就必然要向导购方向走。这就是它在心智战场上一级一级的提升。

目前我们看到闪送做传情达意方面还没有形成规模,它也注册了一个叫闪购的商标商标,倾向已经很明显。

守是守不住了,必须要跟竞争对手展开竞争。

这两天我看见滴滴在杭州也开始推代买菜。跑腿业务可以带来很多种玩法,几大巨头都进场了。

心智战场燃眉之急、传情达意,然后闪送把以前的次日达变成一小时送达。这属于在产品战场上开发一个增量市场。 这是闪送的三个战场。

五、增长三战场小结

增长五步法跟增长三战场是高度相关的,只不过维度不一样。

我们今天讲的内容可能大家在外面应该很少能听到。

一般人讲心智战场都是抢占用户心智,偏营销和广告的。

营销和广告的对产品本身的改造是很难的,几乎参与不了产品本身的研发。它只能在产品的包装盒、门店的环境等外在形式上下功夫,连工业设计都参与不了。 我们再来回顾一下三个战场:

产品战场是从产品到商品。

产品是基于功能的,卖方的视角:我有 100 种功能,我会做 100 种菜。可是消费者他就会买我 100 种菜吗?那肯定不会,消费者有自己的需求。

商品是用来交易的,交易的东西一定是基于客户需求的。你想吃哪个菜,我不能硬拿刀去逼着你买我的 100 种菜。客户想买的菜才是商品。

为什么很多人产品好不好卖,就这一点上跳不过去。

从产品到商品,就要从卖方跳到买方。其实从某种意义上讲,客户其实并不需要购买你的产品,因为你的产品很多都不在客户的需求范围之内。客户需要解决他的问题,就会出现很多替代品。

心智战场是要从品牌到品类。我们每个人宣传自己的品牌,可能会说我品牌特别好,品牌特别强大,我们每年打多少广告。这种认知是错误的。打广告多的就一定是行业领军企业吗?多少亿往里面砸。

品牌是我们自己希望消费者对我们认知或者主张上有一个市场区隔,我是什么,我不是什么,我做什么,我不做什么。但这还是卖方视角。

什么是买方视角呢?买方视角是客户怎么决策的?

我做鱼香肉丝最好,我做红烧鱼最好。客户决策的时候说的是,我们是去吃烧烤,还是去吃火锅。你看这才是客户决策路径。

如果你不在客户决策路径里面,你就糟糕了。品类是客户决策路径,你那的流量就大量被拦截。这就是在心智战场干的事情,所谓抢占用户心智,其实从品牌到品类的惊险一跳。

我再说一遍,品类不是行业细分市场,而是客户决策决策路径。

品牌是自己的,品类更多的是社会化的事情。像华为手机,像闪送的燃眉之急、传情达意一样,都是社会化属性。 金融战场是从价格到价值。有很多价格,当期价格除了卖东西之外,能不能跟跨时空的另外一个价格进行置换。

比如饿了么拿一个不存在的广告位,跑去跟别克4S店做一个置换。

我不是卖广告位给你,而是帮着你达到你的目的。你本来原本成本是A,现在你跟我一起合作成本是B,你自己算自己的账,B比A小,而且效率还高,你付钱给我是很正常的。我们一起进行商业合作。

这就是金融战场,把两个本来没有关系的价格之间做一个跨时空的交换,形成价值。

从这个角度上来讲,我们很多企业只经营产品,不经营用户心智。传统企业往往喜欢打打广告来占领心智。

互联网企业擅长做用户运营,用增长黑客策略,做流量型产品和工具型产品把客户拉过来。所以,互联网跟传统企业在心智战场的表现是不一样的。

有些企业自己不赚钱,找投资人去融资,然后做大。从某种程度上来讲,这也是金融战场。

做得好的企业,一定是在产品战场、心智战场、金融战场三个方面都有建树的。能不能看到这三个战场,取决于企业家的认知与格局。 山高人为峰。一个企业家认知高度,决定了一个企业成长的高度。

关于作者:曹升 灰度认知社创始人,客户同理心导师。擅长从客户视角透视传统产业+互联网的增长逻辑与战略机会,帮助客户打造品类第一。服务美团、滴滴、百度、 360 等互联网头部企业以及众多品类第一客户,给客户提供痛点轻咨询、品类第一打造和CEO智囊三大解决方案。

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