科技大佬给出30条建议,开启你2020创投生涯

2020-01-14 11:09 稿源:猎云网  0条评论

【猎云网(微信号:ilieyun)】 1 月 13 日报道(编译:让妲己看看你的心)

编者注:本文选自First Round。

新的一年总是会给我们带来两个机会:回顾过去,然后从中汲取教训,塑造我们的未来。每年一月,Review都会利用这种二元性,使回顾和展望成为一种传统。在我们年度回顾的第七期中,我们将重温那些在 2019 年塑造创企建设的个人与想法。

在过去的 365 天里,我们与科技界最敏锐的头脑进行了交流,他们慷慨地在分享了各自领域的战术知识,从如何组建一流的工程团队,到大多数初创公司所缺少的新兴设计角色。虽然我们可以单独欣赏他们充满智慧的笔触,但只有当我们退后一步,综合地思考,完整的绘画才能浮出水面。除了揭开他们来之不易的成就背后的“秘密”之外,我们所见过的创业者也更多地揭示了创业不那么迷人的一面。

合作,合并,并购,收购,创业

无论是应对创业生活中伴随而来的情绪怪兽的技巧,还是应对创始人彻底失败的心态观点,创业者们去年在Review中分享的建议都强调了一个简单的主题:创业的真实写照不是成功的故事,而是正在进行的半成品。它是关于事情不往成功发展时会发生什么的探索。这也是关于学习如何照顾自己,不仅仅是作为一个创始人或领导者,而是作为一个人(这也是我们最近创业报告的主题)。

所以在今年的版本中,我们不仅仅是在庆祝获得成功的终点,而是在庆祝更加曲折的创业之路。我们希望这篇文章在你的旅程中起到了很小的作用。在接下来的一年里,我们将继续为你带来一些重要的故事,这些故事将帮助您在起起落落之间找寻方向。以下是我们在 2019 年听到的最明确的建议,希望你能运用这些建议,让你的下一个十年更加光明。

1. 决定不做决定,不要过早筹集资金

让我们从一个典型的例子开始。今年早些时候,我们分享了一个很长的关于Looker是如何创立的内幕故事。这里有一个梗概版本:

2012 年,Lloyd Tabb向First Round合伙人Bill Trenchard发送了一封 216 个字的电子邮件,推销他的新数据分析初创公司。快进到 2019 年,Google Cloud宣布,打算以 26 亿美元收购该公司。在那段时间里,Looker从一个客户发展到 1700 多个客户,从一个小团队发展到一家 700 人的公司。

根据他创办扩大Looker的经验,Tabb提供了两个关键的建议:

不要过早地筹集种子资金。Tabb说:“我们等了将近一年才筹集到资金,直到我们知道这是一项风险投资业务——并不是每一家初创企业都是这样的,你也不想被套牢。”不要过早地筹集资金还有一个额外的好处,就是会使筹款变得更加容易。“你不必一直绞尽脑汁地去想如何推销自己,而是可以简单地说‘问问那些用了我们产品的人吧!’”。

决定不做决定。Looker团队不确定如何最好地将产品投放到市场。他们探索了大量定制、咨询模式和自我服务的SaaS方法。 Tabb说:“传统观点认为,你需要在早期锁定一种商业模式,但我们决定不做决定。作为创始人,我们常常觉得我们必须对一切都有答案。但当你什么都不知道的时候,要克制住向前迈进的冲动,等着去看什么是有效的。”

人们很容易被困在一条特定的道路上,一条你无法爬出来的路,无论是过早地筹集资金,过早地承诺一个模式,还是匆忙做出决定。你不会有很多重新来过的机会,所以要小心行事。

2. 用两周时间来冷静,以防情绪不受控制

“如果我们都能够更坦诚地谈论工作中的情绪起伏,哪怕只是对朋友,一切会变得不一样吗?”Molly Graham这样问到。正如她所说的,创业者们正在为生存而斗争,人们对他们的公司漠不关心,这导致了一个焦虑、恐惧和兴奋的循环,这是完全正常的。但如果你不知道每个人心里都有这种感觉,那么孤独感也会随之出现。

曾经在Quip、Facebook和Chan-Zuckerberg Initiative经历过风风雨雨的Molly Graham给出了度过这种情绪起伏的策略:给它两个星期的时间。Graham说:“如果连你在睡觉的时候,你都仍然感到很焦虑,那并不意味着你应该努力地克服这种情绪,这也并不是创业之神让你带着愤怒发邮件的信号。相反,你需要观察你周围的情绪变化,承认它,然后继续前进。每天都这样做,如果两周后情绪仍然不变,那么你应该考虑做点什么。但通常情况下,那些在 5 月份让你感到精疲力竭的东西在 6 月份就会过去,你会庆幸自己没有在冲动的情况下采取行动。”

3. 把这 40 个面试问题收藏起来,为你的下一个招聘过程做准备

多年来,我们发现面试是一项技能,几乎每个招聘经理和领导都可以在这方面做得更好,因为一个好的招聘是多么重要。这就是为什么当我们点击这篇文章的发布按钮时,我们希望它能成为你想要保存并在多年后再返回重读的版本。我们被这样的反应震惊了。当文章在Hacker News上流行起来并被成千上万人阅读之后,我们很高兴地看到,让人们分享他们的面试问题——以及至关重要的是,他们问这个问题的原因——似乎引起了共鸣。

我们将在下面列出一些我们认为最重要的内容,但你也一定要看看完整的 40 个问题列表。

在你共事过的人中,你最敬佩谁,为什么?Slack的Jules Walter发现,直接询问求职者的价值观并没有那么有效,而询问她仰慕谁,则能让人清楚地看到她正在努力培养自己的品质。

你真正擅长但再也不想做的是什么?当VSCO的Bryan Mason问这个问题时,他惊讶地发现人们经常回答说他们从来不想做他正在寻求的事情。

请给出一个你犯错或失败的例子。你从这次经历中学到了什么?你能再举两个例子吗?Corley Hughes(曾在Glossier、Chan Zuckerberg Initiative和Product Hunt工作过)发现,仅仅问一次失败是不够的,因为每个人都有一个固定的答案。能举出三个不同例子的人才是真正的持续学习者。

4. 突出年度计划的重点,并在此框架下大胆尝试

在Eventbrite工作了 10 年、在Airbnb工作了 7 年之后,Lenny Rachitsky和Nels Gilbreth在年度计划方面很有经验,无论是针对三个月后仍在制定计划的团队,还是急于完成计划但在六个月后就放弃的团队。幸运的是,这两人将他们自己的经验集中起来,开发了“W框架”,这是一个按部就班的年度和季度计划过程,包括即插即用模板(如本例)和常见陷阱的标注。

以下是帮助你入门的指南:你的计划需要有重点,对重点的关注比你想象的要重要的多。你需要把你的资源放在少量的赌注上(我们觉得比较合适的三到五个)。Rachitsky和Gilbreth认为,你担心你投入太多资源的赌注最终会成功。他们建议,如果好的创意不容易变质(可以稍后再做),具有战略意义(不要直接支持该计划的战略)或与众不同(让你在竞争中脱颖而出),那么就放弃它们,

找出你最有影响力的赌注,然后全力以赴。大胆的想法需要大胆的资源。

5. 目光放长远,找寻真正的脆弱

Jeff Wald把Fred Wilson视为投资者,筹集了 6000 多万美元,并将自己的初创公司卖给了ADP。但他也目睹了自己公司的破产和倒闭,并被董事会强迫聘请一名顾问,处理了一桩混乱的共同创始人分家案。像这样敞开心扉地谈论失败似乎很时髦,但沃尔德希望能让谈话更深入。

首先,失败和脆弱是有区别的。谈论你的初创公司是如何破产的,与深入研究你作为领导者的感受或个人失败是不一样的。此外,大多数失败的故事都最终成为了过去式,并伴随着后续的成功。

提起你过去是如何失败的是一回事,尤其是当你已经获得成功的时候。谈论我仍在努力解决的问题,并表现出任何一种弱点——现在进行时——都会让人感到更加胆怯。

Wald准备率先行动:“我经常会感到脆弱,我担心自己无法把握机会,不敢于去为了成功而冒险。我对自己能完成的事情没有信心,这有时会阻止我真正去尝试。从逃避找创始人到没有共同创始人就不创办公司,我仍然对跳进未知世界感到不确定。所以这就是我现在正在关注的,现在进行时。”

6. 在与一位联合创始人合作之前,先问这 50 个问题

当Gloria Lin离开Stripe去创办一家公司时,她没有任何想法,也没有共同创始人。在最终决定与Joel Poloney联手创办网站之前,Gloria Lin在一年的时间里“约会”了六位不同的潜在联合创始人,这是我们所见过的探索创业理念和寻找合作伙伴的最深思熟虑的过程之一。

在她详细的五步框架中,我们特别喜欢的是联合创始人问卷,这 50 个问题包含了六个类别,Lin和其他创始人同事用这些问题来更深入地探讨联合创始人的兼容性。她说:“我确信,许多共同创业的人们之所以分崩离析,部分原因是他们在深层次上不了解对方的动机和恐惧。”

是什么让你坚韧不拔?这是Lin最爱的问题之一。她在寻找案例、故事和背后的思考。

多样性和包容性有多重要?具体地说,你将如何在行动表现多样性?Lin发现,这些更具体的建议表明,联合创始人对待这件事更认真了,而那些表示关心但仍持普通心态的人则表示,他们还没有投入那么多的思考。

在我们达到产品/市场匹配度之前,你希望你扮演什么样角色?在我们达到产品/市场匹配度之后,你希望你扮演什么样角色?Lin说:“你可能一开始就会主导业务销售,但很快你就得把你的重点进行转移,而我正在找那些对此非常适应的人。”

7. 以正确的方式扩展你的产品团队

Nikhyl Singhal打造了一个完美的产品宣传工具:他与人合伙创办了三家初创公司,帮助推出了Google Hangouts和Google Photos,并在四年内将Credit Karma的产品团队从 10 人扩展到 75 人。当他为创始人和产品领导者提供建议时,他总是会发现自己给出了同样的建议:即根据公司面临的挑战来调整产品团队的规模,这是一个秘密武器。

在一个关于建立产品团队的大师班上,Singhal分享了很多要避免的陷阱,给出了一些有关应该雇佣谁以及创始人和产品领导者在每个阶段的角色应该是什么的建议。他还对产品/市场的契合度给出了极好的定义,值得你花时间去研究。下图简洁地对这一策略进行了总结:

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8. 用夫妻关系咨询师的冲突管理技巧来解决团队争执

Esther Perel拥有数十年的婚姻治疗师和《财富》 500 强企业组织顾问的经验,此外她还是畅销书作家、TED演讲者和播客主持人。所以,当她同意在今年的评论中分享她的智慧时,我们对她说的每一句话都很认真地对待。除了深入探讨冲突的根本原因之外,Perel还提出了一个简单的观察结果:当我们不同意或尝试给出负面反馈时,我们通常会不受控制,这会将小口角变成一场全面战争。

为了缓解这种冲动,Perel分享了三个实用的建议:

1. 注意什么是有效的。用一周的时间,每一天都写下你的联合创始人所做的积极的事情。去关注他们做的对的事情,而不是关注他们的错误。你欣赏他们为公司做了什么?没有他们,你将无法完成什么?

2. 注意你说话的方式。我们倾向于用“你总是”或“你从不”的说法,把自己的经历和感受与事实混淆起来。相反,你应该说,“你可能不知道,但感觉你总是这样做。”

3. 开始 10 秒倒计时。研究发现,当人们处于冲突中时,他们不会听取别人超过 10 秒的论点。所以尽量简短一点,让他们给你反馈。

9. 通过问更多深思熟虑的问题来提升你的领导水平

在领导了十多年的团队之后,Facebook产品设计副总裁Julie Zhuo发布了《塑造经理人(Making of a Manager)》,她希望自己能够在刚刚开始创业的时候就拥有这本手册。让我们印象最深刻的是书中的一句话:向你管理的人——以及你自己——提出探索性的问题,是提升领导力的最佳方式。以下是Zhuo的经验中最值得一看的两个问题:

1. 我的团队愿意再次为我工作吗?当一个经理接受了一个新的角色,他以前的团队成员也和他一起做出了改变,这传达了很多信息。在跟踪团队健康状况的匿名调查中,一些公司明确地提出这样一个问题:“你愿意再次为你的经理工作吗?”如果你的企业没有这样做,简单地思考一下这个问题可能会比较有用。

2. 我所进行的一对一让人感觉有点尴尬吗?讨论错误、面对紧张局势或谈论秘密并不容易,但仅靠表面的寒暄是无法建立牢固关系的。要想解决问题,就必须说出令人不快的事实。

你能满怀信心地说,每一个员工都想再次加入你的团队吗?如果你不确定答案是肯定的,那很可能是否定的——就像你不得不问“我恋爱了吗?”答案是你没有。

10. 多多开展绩效评估对话

Lenny Rachitsky说,经理们不应该把绩效考核看成是一件苦差事,而应该把它看作是一个通过应用定制方法产生巨大影响的机会。Rachitsky在Airbnb开发了自己的绩效管理框架,然后看到了这种方法的好处。以下是他的一些绝妙建议:

花足够的时间准备。每六个月,要花三到五个小时准备谈话。如果你一整年都找不到十几个小时来专注于你的报告,这通常意味着你的报告太多了,或者你不是一名合格的经理。

学会描绘未来。从未来 6 到 12 个月的完美状态开始向后看。雄心勃勃的人不仅想知道如何变得更好,而且想知道如何一步一步实现它。

确保你有一个后续计划。要求你的团队列出五到七个具体的行动,即他们想要在未来六个月内完成的工作,并把它们添加到一个简单的电子表格里。然后每月安排一次签到,将自己从每天的工作中抽身出来。

11. 在前 40 个雇员中寻找与创始人一样的心态,以朋友的身份说服候选人不要加入你的创企

Punit Soni最初是在谷歌和Flipkart等大公司担任产品主管,后来才冒险独自创立了Suki。在经历了从大公司到小公司的转变后,他发现,初创公司招聘最困难的部分不是说服人们加入,而是寻找与创始人有相同心态的候选人。他说:“我认为找到一个拥有谦逊、坚韧、激情等优点的员工,比随便找 10 个不那么好的员工要好。”为了弄清候选人的真实心态,Soni在面试中花了大量时间试图说服应聘者不要加入。关键是求职者是否会对自己的公司感到满意,而不是相反。“你需要确保他们为自己做出了正确的决定。这就好像你是他们的朋友,而不是试图雇用他们的公司的首席执行官。”他说。

12. 重新定义“足够好”来击退你的焦虑

当Humu的Liz Fosslien大学毕业后找到她的第一份工作时,她感到了成为一名职场者的压力:一个人在深夜和周末工作,默默忍受着焦虑和它潜在的副作用。从那以后,她写了一本关于在工作中管理情绪的书,这本书用一些有用的策略来抵制不健康的情绪问题,比如:记住,“足够好”并不等于“你感觉良好”,因为感觉良好是一个不断变化的目标。

当Fosslien在组织一个活动时感到不知所措,她联系了一个咨询顾问,找到了这样的一个小技巧。顾问问她:“你什么时候知道你已经做得够多了?”在Fosslien看来,“事情进展顺利时”是显而易见的答案,但她的教练笑着提醒她,大部分事情其实都不在她的控制范围内,一旦有可能出现问题,比如说演讲者生病、下雨,或是承办者没有出现,都会被考虑在内。Fosslien说:“她提醒我,必须有一个在你控制范围内的指标。

13. 挑战自己,成为更好的导师

经过了 7 个小组、 981 对搭档和近 2000 名参与者的努力,Fast Track导师项目已经成为了我们First Round最具影响力的项目之一。这些年来,我们注意到这样一件事:虽然每个导师都有经验和智慧,但并不总是清楚如何最有效地与学员分享。为了提供帮助,我们邀请了创业社区中一些最有经验的导师来分享他们成为更好的导师的最佳建议。我们在下面列出了几个最有效的建议:

问问你的克隆体。想象一下你克隆了你自己。你会让你的克隆人做什么?你不会让他们做什么?Clover Health的Matt Wallaert提出这个问题,是为了更好地了解他的学生在追求什么,他认为这是导师的主要工作。“作为一名导师,我的工作不是说什么对某人是正确的,也不是试图影响他们的需求。我的职责是帮助界定这些需求的边界,让它们清晰地显现出来,然后在这个方向上规划出一条道路,”他表示。

停止预设。Chewse首席运营官Kash Mathur表示:“你可以问一个开放式的问题,比如‘上周你在想什么?保持沉默,等待真正的挑战出现。通常,它们最终会与预先计划的议程项目非常不同——而且更重要。”

14. 以用户的视角测试你的产品

Jiaona Zhang在Dropbox、Airbnb和WeWork的产品开发、斯坦福大学的教学工作,以及Snackpass等初创公司的天使投资方面都取得了令人印象深刻的成绩。这一经历让她明白,现在是时候抛开制造MVPs,专注于创造最可爱的产品了。原因如下:“如果你提供烧焦的披萨,你不会得到人们是否喜欢披萨的反馈。你只知道他们不喜欢烧焦的披萨。类似地,当你只依赖MVP这个最快、最便宜的功能原型时,你冒的风险不是实际测试你的产品,而是测试一个糟糕或有缺陷的版本。”

以下是她将用户的喜爱放在产品构建核心的实用技巧之一:从用户的角度,而不是业务角度出发,如果这个产品能够…,岂不是很神奇吗?

以下是Zhang在推出Airbnb Plus时的一个例子:

不要问:如果这款产品能帮助Airbnb与豪华酒店展开竞争,岂不是很神奇?

相反,你要问:如果用户有各种各样的高质量选择,让他们宝贵的假期变得更加特别,这不是很神奇吗?

15. 不要再追求令人遗憾的零离职了

作为Greenhouse公司的首席技术官,Mike Boufford组建了一个工程团队,在最初的 5 年中,这个团队从 1 人增长到了 60 人,没有令人遗憾的人员流失。但是多年来,他一直在思考自己的招聘策略。“离职既有健康的原因,也有不健康的原因。这是我们应该关注的地方,而不是简单地决定公司是否为他们的离开感到惋惜。”

为零离职率作为目标是有问题的,因为它混淆了人们离开的原因和他们留下的原因。你应该优化健康行为,而不是不惜任何代价让员工留下来。

以下是Boufford保持健康的员工留存率的两种策略:

成为一种资源。在一对一的聊天时告诉大家你在他们求职过程中可以扮演的角色。Boufford说,他在纽约科技界人脉很好,他希望帮助他们找到一份不错的工作,而不仅仅是一份工作。他还提供可以为员工提供其他的帮助,从商业模式到职业定位等等。

敞开你自己的野心。“我经常告诉人们,虽然我短期内不会离开Greenhouse,但我也不会一直在这里呆到死,我想成为一名创始人,有朝一日创办自己的公司,”他说。

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