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一个很有趣的事实是：三月买空调已经成为家装“行家”们的共识。

究其原因，并不只是淡旺季节奏下，供需关系两端的天平反转导致的价格波动;更在于空调行业有个不成文的“潜规则”：三分买，七分装。

安装细节质量与使用效果的紧密相关，使得空调消费者寄希望于低工作强度时的安装师傅，能有着更高的工作质量，这背后其实是对于使用体验，以及服务质量的强烈诉求。

背后的趋势，我们可以看一个数据，工信部赛迪研究院发布的《 2018 家电网购分析报告》显示，2018 年家电网购市场规模 5765 亿元，整体增幅已经放缓到 17.51%。

在这其中，空调依然是表现最好的大家电品类。2018 年，空调线上零售量和零售额分别达到 2505 万套、829 亿元，同比增幅为 22.4% 和 27.9%，远超家电大盘。

但空调品类的消费结构多元化趋势明显。整体均价保持稳定，但其中 10000 元及以上空调的零售额上涨了 35.9%，9000-9999 元空调的增幅甚至高达 277.7%。

其中，零售额同比增长 67.0%，零售量同比增长 68.7% 的家用中央空调贡献了主要火力。

一方面，线上家电市场必须仰仗空调品类的强劲动力维持增长，而另一方面，空调消费结构的升级趋势，已经对平台发起了新一轮的考验。

换言之，如何面对新趋势转型升级，成为了当下家电销售平台的考验。

值得注意的是，京东家电已经抢先一步领航空调业转型升级：在 2 月 28 日京东空调 2019 年战略发布会暨供应商大会上，京东宣布将与厂商展开全方位、多层次的合作，推动行业的再进化。

具体而言，一边是基于京东开放的物流、服务、平台运营等优势，一边链接包括奥克斯、格力、美的、海尔、TCL、科龙、海信、长虹、志高、YAIR、松下、三菱电机、格兰仕等国内外主流空调厂商，京东家电已经搭建起了撬动空调行业格局的最强阵容。

以前我聊过，京东的核心价值、卖的其实是：服务的确定性。消费者很大程度上买单的是一个commitment，这是客观需求和人性使然。

而在当下，我认为京东所引领的这一场升级，所谋求的已经不只是“确定性”，而是试图在更高层面的“占优策略”上抢先一步。

从“销售确定性”到“占优策略”

探讨京东家电这一波转型升级的具体玩法前，先聊聊底层逻辑。

之前我曾听另一个朋友说的一个例子很有趣。他的女朋友刚刚在京东买了某著名吸尘器，她原本想比较几家平台价格，但后来觉得实在麻烦，转头就在京东下了单。

因为她想睡醒后立马上手吸走床垫的螨虫。半夜下单，第二天中午她就已经在家开始玩她的“新玩具”了。

这样的场景对于京东用户而言并不鲜见。在这一过程中，京东的货源、物流速度、价格、售后服务，都给了我这位朋友足够的确定性，以至于懒得再像传统的购物场景中，花费大量时间货比三家。

一个数据是，中国家电服务维修协会发布的 2018 年度 315 家电服务业消费者权益保护调查结果显示，消费者对于京东的服务满意度最高。

由此，京东也获得了“ 2018 年度消费者权益保护示范企业”的称号，是这个榜单中唯一的渠道商。值得注意的是，这一调查基于已有的全网评论，且包括了售前、售中、售后的评价体系。

如果把三个环节拆开，基本涵盖了包括质量、体验、服务、售后等零售行业的各个环节。

从一开始，京东便把公司口号定为“多·快·好·省”，这也正是零售行业核心的竞争维度。

而在每一个维度都能拿出足够的说服力之后，下一阶段的目标是什么呢?

在博弈论中，有一个经典概念，称之为“占优策略”：

在市场竞争中，企业往往会根据竞争对手的动作，动态地调整竞争策略;而“占优策略”则是，无论竞争对手怎么出牌，企业都选择不变的策略。

看上去占优策略极富理想色彩，但如果纵观市场。大洋对岸的亚马逊其实是一个极好的例子。

购买 Prime 后，用户为了值回票价忠诚度提高，购物频次提升;引入 Marketplace 后，用户选择更丰富，会员含金量提升，促进更多三方卖家入驻。

用户量越大，规模效应越强，面对上游供应商的议价能力越强。同时，第三方卖家成本优势削弱，不得不自发扩充品类，并将物流和 IT 分别放上 FBA 和 AWS。

最终，品类扩充、价格降低，反过来再提升了 Prime 的含金量。

由 Prime、Marketplace、AWS、组成“飞轮”，三部分部分互相推动，驱动整个模式的效率不断提升。

也就是说，在“多、快、好、省”各有所成后，“占优策略”的实施，能使其有机地结合起来，以此推动护城河不断加深加宽。