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走美国的路还是中国的路?这是青年期印度移动互联网的“世纪之问”

2018-12-13 08:58 · 稿源:PingWest品玩
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互联网

图片来源图虫:已授站长之家使用

来源:PingWest品玩

作者:郭娟

迟来的战争

2016 年,中国浏览器玩家, 2014 年被阿里巴巴收购的UC经过几年打拼,在印度市场上独占鳌头,他忽然遭遇一个“劲敌”——Chrome,并且很快被赶超。

数据显示,从 2016 年第四季度开始,UC在印度市场的份额从70%降到60%,这一数据以后逐渐在降。

此前,Google一直在印度本土是一家高高在上的跨国公司,美国企业“一个产品打天下”的惯例,让他在渠道和经销网上的玩法不灵活。

但从 2016 年开始,Google一改“戏路”,变得积极起来。至于原因,可能与桑达尔·皮查伊(Sundar Pichai)有关, 2015 年 10 月,他正式成为Google新任首席执行官,而他也是一名土生土长的印度人。

Google先是借助成立十八周年庆典的机会,在新德里发布了“只为印度”的系列产品;然后在 2017 年年中的全球开发者大会上,又推出Android Go,以提高安卓系统在低端甚至入门级智能手机上的运行效果。

此时的UC感受到了压力。从渠道上来说,Google占尽优势,因为在印度,智能手机有98%都是安卓系统,这意味着在预装协议上,安卓系的品牌手机都会有Chrome,且依据协议任何一部手机都无法删除。而UC只能通过与各手机品牌甚至每个型号去谈判,才能有预装渠道。

“我们的规模现在落后于Chrome。”UC国际浏览器业务负责人王文祥告诉PingWest品玩,“所以必须在‘激活率’和‘用户粘性’上去留住用户”,这也是为了应对Chrome的强势进攻。

从 2017 年起,印度本土上中国的智能手机品牌越来越多,UC在与本土手机品牌的合作上占据优势,像三星就没有成为UC的合作伙伴,尽管他在印度智能手机市场上还有25%的份额。此外,UC在国内的竞争中很早发现,浏览器只是工具型应用,为了避免用完就走,必须用内容留住用户,这也是UC在国内做内容生态的原因。

如今,这套经验被“挪用”到印度市场,成为反击Chrome的方式。内容源上,印度的机构媒体占到七成,剩下的内容为自媒体提供。由于印度本土有 22 种语言,UC上提供了主要的十几种语言阅读,根据每个用户的不同需求,进行切换。

印度本土的语言文化隔阂较大,这给内容建设带来了难度,“老实说,这个过程蛮辛苦,但是越辛苦,它的门槛就越高。”王文祥说道。现在,UC在印度的用户留存率是Google的1. 5 倍,而在印度 4 亿移动互联网网民的盘子上,UC的月活达到1. 3 亿。

这是分别来自中国和美国的两家互联网巨头在印度市场掀起的浏览器之战。在中国和美国,浏览器早已不是一个战场,但在移动互联网和智能手机方兴未艾的印度,这显然是一场迟来的战争。

战争仍在继续。很大程度上,这是一场选择美国模式抑或中国模式的战争。

“收割”印度

今天的印度,像UC这样的中国企业,在国内积累了充分的商业经验或者技术积淀后,与美国企业交锋的案例正在变多。

2017 年底,comScore向外公布,印度的移动互联网行业,前 100 个公司由三个国家组成:印度、美国和中国,其中有 40 个印度本土的公司,“基本上为媒体公司,这与印度本地的文化环境相关,因为他们语言多、分散,如果生产内容极具挑战性。中国公司投入比较多的是支付、电商、旅行,甚至是新闻聚合类。”comScore之前一直关注中国企业的出海行为。

中国公司之所以积极出海印度,是因为我们熟悉而又陌生的邻国印度正在快速崛起。

资料显示, 2017 年,印度GDP排在全球第六、亚洲第二,为26074. 09 亿美元。近三年,4G在印度得以快速普及,构建了移动互联网快速发展的“基础设施”。

这背后的运营商Jio功不可没。这家印度的第三大运营商,创始人之前做石油,其理念里刻印着“数据是石油”的看法,他们的出发点很简单:把印度的用户数据打通。它的入局好似一条“鲶鱼”,搅动着印度第一和第二运营商——沃达丰和Airtel。

Jio的打法“简单粗暴”,一方面给予大量补贴,压低流量费用,以至于目前的印度,平均每GB的流量费折合人民币1. 5 元,而中国每GB还在 20 元左右。另一方面,Jio大力推动功能手机的出货量,使其成为印度第一。UC国际浏览器业务负责人王文祥向记者描述,一部Jio phone大约 150 元人民币,“连接键盘后可以在电视上播放720P的视频,我看了后觉得特别魔幻,这个在国内基本上很难实现。”

据了解, 2016 年,智能手机才开始在印度普及, 2018 年,在印度的手机市场上,功能机与智能机占比为4:3,大约是4. 4 亿部与3. 3 亿部比例,按照印度 13 亿人口来计算,手机的渗透率为约为60%,中国为102%。

“收割”印度的时机已经到来。

印度版“携程”诞生

2016 年,智能手机在印度起步之际,一位叫查彦秋的中国创业者在寻找海外机会。他先后考察了四个国家:印尼、印度、巴西和俄罗斯,唯有印度让他眼前一亮:“ 2016 年印度的OTA市场约等于 2003 年的中国、携程爆发的前夜。”查彦秋回忆,“这两个国家地广人多,用户人群基数和网络环境是否达到要求,这是我着重考察的地方。”

作为中国电商1. 0 的代表,携程将酒店、机票的服务整合到互联网上,这是一种轻物流、靠“鼠标+水泥”就有希望获得成功的方式。此时的印度,物流也不发达,FedEx和UPS均在当地开展业务,DTDC Express为印度国内最大的物流商。而通常情况下,印度网上购物的物流速度是:一线城市物流平均2- 3 天;二三线城市,则需要7- 10 天;如果是在相对偏远的地区或农村,送货周期更长。

此外,印度实行土地私有制,使其在推动高速铁路、公路建设时速度并不快。 2016 年,查彦秋还有个意外的发现,印度航空公司正在大量购买飞机。据NDTV报道,包括靛蓝航空(IndiGo)、捷特航空(Jet Airways)、香料航空(SpiceJet)以及印度航空(Air India)等四大印度航企在未来几年可能引入超过 900 架飞机,而这四大航企的市场份额几乎能覆盖整个印度。

就这样,HappyEasyGo于 2017 年初在印度上线,以线上机票业务为切入点。“印度版的携程!”在多个公开场合,查彦秋总会这样解释。但其实,这个企业有98%的印度员工,与美国企业落地印度的“空军模式”(从美国调员工到印度)相比,他更像“海军”——中国经验+本地人运营。

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HappyEasyGo于 2017 年初在印度上线

HappyEasyGo很多员工都有当地OTA的从业背景,合伙人为印度本地某党派人士,“你在当地做生意,要和政府搞好关系”。由于印度实行两党制,查彦秋现在正在和某财团谈判,希望把更多的大党资源引进来。

而所谓的“中国经验”与他此前的创业积累相关。

约在 2012 年,查彦秋在国内做过一个旅伴旅行网,这是一个定位为To B的创业公司,借助自主开发的低价搜索引擎,获取全网最低价格的机票购买途径后,再批量采购转手给OTA,这一方式使旅伴成为携程、去哪儿、同程旅游的供应商。 2015 年,旅伴还是京东机票频道的独家代理,该频道的查询、下单以及呼叫系统都由旅伴提供。

2015 年到 2016 年有两项新规使旅伴的业务遭到严重打击:一项是“提直降代”, 2015 年国资委要求,未来 3 年内,三大国有航空公司的直销比例要提升至50%,代理费则要在 2014 年的基础上下降50%;另一项为“最严航司新政策”,OTA价格不得低于航司官网价格。在这两个政策的影响下,旅伴的订单量急转直下,“低买高卖”的方式无法进行下去,查彦秋才开始寻找开始寻找海外机会。

目前,HappyEasyGo 的机票通过接入印度的机票供应商和航空公司获得,同样用了“搜索引擎”比价的方式,掌控低价货源后,能做到“价格比航司还低”。

一个不争的事实是,虽然印度有 13 亿人口,乘坐过飞机的人口只有1. 5 亿,真正有付费意愿的仅占 7000 万,印度当地民众对价格还比较敏感,所以HappyEasyGo让“低价成为竞争优势”,使其上线一年多以来,机票出票量成为印度第三。

国际航空运输协会发布的数据显示,截至 2018 年 5 月,印度国内航空客运量同比增长16.6%,这已连续第 45 个月以两位数成长。今年 9 月,印度民航部长透露印度计划在未来10- 15 年斥资 600 亿美元在全国各地修建 100 座机场。若是按照印度政府计划如实进行,到 2025 年,印度将超过英国,成为仅次于中国和美国的全球第三大航空市场。

据了解,印度本土OTA第一的企业叫MakeMyTrip,成立于 2000 年。曾于 2016 年 3 月获携程1. 8 亿美元投资,占股18%。 2016 年 11 月,MakeMyTrip完成了对印度OTA行业老二Ibibo的收购,这轮收购完成后,MakeMyTrip占有整个印度OTA的50%的市场份额,携程的持股比例将稀释为10%。

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