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解构“轻时尚”商业模式ZARA的成功基因

2014-08-04 09:05 · 稿源: 创富志

ZARA这样的轻时尚品牌已经快速侵入中国主流消费市场,ZARA的商业模式也已经成为我国美特斯邦威等服装巨头转型时模仿的标杆,i黑马接触的很多服装领域创业者也开口就谈ZARA轻时尚模式,都欲模仿之而后快。

ZARA在我国已为广为认知的品牌,社会从不同视角的研究提供我国时装产业发展的借鉴。

不过,虽然研究成果总结的很多,但给人的印象似乎哪一点都很重要,何为主,何为辅?往往被忽视。特别是对于进入规模成长的企业来说,很多开始探讨如何推进这种极具品牌效应的产业实现虚拟化的品牌管理平台的经营,事实上,这种来源于计算机、手机等新兴产业发展模式的新概念的应用,针对时装产业需要斟酌定位。基于欧洲于ZARA模式的分析,我做下简要分析述拙见:

一、ZARA的主业与辅助工作体系:本职不可颠覆

Inditex集团(INdustrias de DIse.o TEXtil, S.A.,简称INDITEX),是西班牙排名第一,世界四大时装连锁机构之一,(其它三个为美国的休闲时装巨头GAP、瑞典的时装巨头H 则是Inditex旗下最成功的服装品牌(其他几个为:Pull and Bear、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、Zara Home、Uterque、Zara Kids),ZARA因其成功被认为是欧洲最具研究价值的品牌之一。

分析ZARA的战略经营及其赢利模式的运作与设计,其自始至终未离开其本职工作,即:“围绕市场营销,踏实进行本职工作——‘实物型产品设计与生产’”。而ZARA其他所有的业务及职能活动体系及过程,都是辅助的,是围绕其本职工作进行的,包括:信息化营销及客户管理系统、快捷的全球物流配送系统、全球营销网路及门店布局、分类市场需求的反馈下的设计及订单计划、成本控制计划,策略上的有限供应量限制,以及文化识别体系等等。

从根本上看,对于ZARA的成功来说,除了基于“营销的服装设计与生产”主业,其他所做出的所有工作都具有支撑主业的辅助性,甚至企业对于其付出的成本比重并不会小于主业的预算支出。

二、从ZARA战略经营模式看我国时装行业几个误区:什么是“一花一世界,一叶一菩提”?

1、我国时装产业发展定位的几个误区:产品及品牌的差异化条件及其壁垒

第一,我国某些时装行业发展远景定位的误区:何为主业,何为辅助支撑?

相反,我们的时装行业进入规模时,规划中往往会极力推出所谓能够体现进步或“与时俱进”的“虚拟电商平台”,作为产业升级的终极目标。企业往往会设想可以将一切核心业务等外包,除了管里品牌外,彻底围绕平台经济来发展,只接订单外包定制即可以。这个想法与构思想法是好的,但是,时装行业的个性化差异与时尚及文化元素变革性较大,又极具文化情境变化特征下的需求,这种想法可能因比照高新技术或标准化定制的计算机或耐用消费品等行业(我曾谈及不同产业的品牌形成特点)而成,不过,该效果发展下去往往会显得并非如人意。如果企业认为将这种本职工作或者核心业务的彻底甩开,是向先进的生产力靠拢的进步,一种规律,则有些错了。

因为,如此看来,ZARA品牌在我们的时装行业眼中,是否会显得“落伍”,而不能与时俱进呢?事实上,结论却相反。如果放弃主业,拟定发展独立性的虚拟电商,完全可以勿需等待,任何时候都可以去做,它对从事计算机网络业务的群体,只是手边日常工作,而对于时装行业,它仅仅应该是一种核心的本职性业务的一种辅助而已。如果不依赖于本职性主业,去主打虚拟性电商平台,核心业务是虚拟电商还是服装设计与生产呢?这两者的业务重点与核心优势则完全不同。

第二,时装行业与新兴产业的特征差异:产品及品牌的差异化条件及其壁垒

时装行业是受到文化、个性及时尚等的差异化影响最大的日用消费品行业之一。比照计算机、耐用消费品及其他高新技术行业的外包,存在根本差异,就是后者以技术及行业标准形成社会识别的产品差异性的核心,并构成行业壁垒;同时,后者具有较高的大资本及高新技术核心优势与专业性标准配置的差异性等特征,不仅可以构成技术标准化壁垒亦构成成本壁垒,同时,其在掌握核心技术及技术标准以后,会面临着技术准则下的规模化生产的要求下,实现的外包及其配套生产的行为并不影响社会对技术与标准上的识别,即使存在工业化标准化批量规模生产的形态,其亦会表现为品牌为特征的技术与标准的差异识别。

所以,类似计算机、手机、耐用消费品等往往通过技术核心优势,或者品牌、技术标准及物流优势为平台管理的基础,实现外包后,并不影响社会对其技术与标准品质的本质性差异壁垒的存在与分辨。

而时装行业则有很大不同,传统时装行业作为差异化较大的消费品业,其商品形成的品牌识别的个性差异的效果是相当高的。它与新兴技术行业,工业标准件不同。时装行业受到文化、个性、市场及环境情境变化,甚至生活方式与习惯等调节的变化影响,各类文化元素都可以使新的品牌快捷成长起来。

基于这个特点,时装企业获得规模成长后,并不意味着企业达到规模经济时,就必须考虑将其核心优势及核心业务外包出去(当然,这个核心优势包括设计能力或所积累的个性化需求的营销网络中体现的竞争优势)。因为,往往核心优势对于新兴技术或技术标准化企业或标准件企业的核心优势亦是不能外包的。

第三,时装行业品牌成长的迅捷化及差异化:“一花一世界,一叶一菩提。

正是由于时装行业需求倾向存在较大的差异化与个性化特征,如其它主动放弃了其本职职能,甚至核心竞争优势,其战略无疑是弃本业趋了。它实际正在放弃长期积累起来的各种基于文化差异性、个性化差异,群体差异的需求特征的积累。或许,企业会因为已经塑造了规模化品牌,工业化的规模批量生产或可以满足所有群体。这是一个不小的误区。

对于“以人为本”的文化色彩变革的需求的认识,正如佛家所言:“一花一世界,一叶一菩提;一砂一极乐,一笑一尘缘”。

2、ZARA的成功的核心围绕什么?围绕本职业务“设计、生产及销售” 的“营销”

不同视角解释的ZARA成功要素:德鲁克关于营销的正确理解

当前,评价ZARA成功的探讨视角很多:有的从迅捷的物流配送系统寻找成功动因,有的从文化识别体系寻找成功基因,有的从庞大的设计师队伍审视其成功理念,有的从实时的市场需求互动体系反馈看齐成功内涵,有的从门店布局探索其成功市场占有,有的从其限量销售策略评价其为何热捧绕人,等等。

但是,所有一切回归本源来看,都未能替代ZARA围绕“营销”活动所依托的“本职工作”,即——从设计、生产到产品销售业务,其基础为“产品”本身的塑造工作。所以,如上的所有视角的工作都是用来辅助“营销”的辅助体系的建设,而对于“营销”来说,它依托的基础不可抛弃,即,不能失去其存在的“产品”塑造的基础——企业的本职性工作基础,失去之正如巧妇手下的“无米之炊”。所以,当我们理解德鲁克关于“营销”是企业唯一的职能时,却不可以连营销的基础,或者企业的基本业务工作也因营销而被甩开,被甩开又谈何“营销”。

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