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告别滴滴之际,重温俞军的3条核心产品方法论

2019-06-14 08:51 · 稿源:三节课公众号
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互联网,创业,社交,媒体

声明:本文由站长之家内容合作伙伴三节课授权发布。

6 月 10 日,滴滴产品高级副总裁俞军老师正式在朋友圈宣布,将于近期离开滴滴。

纵观中国互联网这 20 年的发展,俞军老师经历了从门户网站到移动互联网的全部过程,是中国最早的搜索引擎研究和推广者之一。早期作为百度产品设计的核心和领袖,直接参与设计了百度贴吧、百度知道等多款产品;后来在滴滴,也是一手参与搭建产品岗位的价值定位,以及产品团队的体系化建设。可以说是产品经理的封神人物。

过去三年里,我曾有幸与俞军老师有过多次深度交流。在俞军老师离开滴滴的告别之际,我想和大家一起,再次回顾他刚刚加入滴滴时与我的一次对话。这也是他回归大众视野的一种方式:用知识和方法帮助更多产品经理。即使他暂时离开了一线产品岗位,我们依然希望他可以继续带给我们更多的方法论和产品原则。

感谢俞军老师对三节课的支持和帮助,借此机会祝福他一切顺利。

文 | 后显慧Luke(三节课创始人&CEO)

编辑 | Hanxu

图源 | 三节课首届有可能互联网大烩

2016 年 10 月,俞军老师来到三节课,和我们聊了聊他当时关于" 12 条产品军规"的一些思考,以下展开。

俞军的产品军规:从 12 条到 3 条

一坐下,俞军就开始说起了他的 12 条军规:“之前行业里流传说我有 12 条军规,后来我一直在想, 12 条还是多了,能不能再减少一些?”

让自己的方法论更简单是我感受到的他对军规做减法的第一动力,也是我目前感受到的他作为一个产品经理的思考源动力。

“能不能再减少一些,减到不能再减?”

“你也听一听,看看还能再减少哪些?”

“减少一些”给我的印象很深刻,俞军在从百度离开后,出国修养的一段时间内,不断在思考自己关于产品的方法。这次回到滴滴负责整体的产品和产品经理团队培养,更是希望把之前对产品的理解和思考,落地到滴滴的产品培养上。

后来又一个场合,我遇到了原来百度的产品元老边江,老边也刚刚听俞军聊了新的产品军规,并把它贴在办公室的黑板上,不断琢磨反思。“俞军让我给他想想,能不能再减少一些”,看来俞军在小圈子里都征求了意见,想力求更精炼自己的方法。

我们先来看下他原来的 12 条“军规”:

1.PM首先是用户;

2.站在用户角度看待问题;

3.用户体验是一个完整的过程;

4.追求效果,不做没用的东西;

5.发现需求,而不是创造需求;

6.决定不做什么,往往比决定做什么更重要;

7.用户是很难被教育的,要迎合用户,而不是改变用户;

8.关注最大多数用户,在关键点上超越竞争对手,快速上线,在实践中不断改进;

9.给用户稳定的体验预期;

10.如果不确定该怎么做,就先学别人是怎么做的;

11.把用户当作傻瓜,不要让用户思考和选择,替用户预先想好;

12.不要给用户不想要的东西,任何没用的东西对用户都是一种伤害。

这 12 条产品规则在产品圈一直流传,应该说是说了很多“正确性”的话,今天看来,这成了产品设计的常识。但如果放到 5 年前,甚至 10 年前,恐怕还是相当超前的。

就我本人来说,我觉得每一条都是很多产品人要交学费之后才能学来的感悟。

对于原来的 12 条军规,边江在知乎的回答算是代表了俞军系产品人对军规的看法:

 △ 前百度产品市场总监边江在知乎的回答

那新的军规有什么不一样的呢?简单来说,这次俞军将自己的方法概括为:

1.产品价值分析法:产品价值=(新体验-旧体验)-换用成本

2.用户样本量:用户即需求,用户是自然人的某一类需求,用户不是自然人,随着内外部场景变化会发生变化。

3.怀疑精神:自我迭代。

粗看这三条基本是没有任何逻辑关系的,细看更是没有逻辑关系。

事实上,前面的 12 条军规也没有强逻辑关系。更准确的说,是一些产品设计的原则。

我们先来解读一下,这 3 条新的产品军规,每一条的意思是什么?

1.产品价值分析法:

用户价值=(新体验-旧体验)- 换用成本

这是俞军用来评估一个产品的价值的算法,是一种抽象的逻辑算法,没法做出特别具象的数字结论。

比如新体验是怎么评估的?新体验与旧体验的差值是多少?换用成本如何?这些都是无法客观清晰地衡量的。

虽然无法客观清晰衡量,但其认识论价值一点也不会缺失。

我们经常提到说,“这个产品没有价值”,或者“这个产品价值很高”,至于这个产品价值是如何体现的,我们很少提及。

俞军说,新体验可以无限大,这主要是通过创新来实现的。智能手机相对传统的功能手机,在体验的提升上实现了很大的突破。

旧体验在某些垂直领域也趋向于越来越小。随着市场更加垂直,分工越来越细致,每个垂直市场都有大量的旧体验可以被升级替代。

换用成本则有多方面的,比如货币、时间、体力、精神、认知、获得、使用等成本。认知成本在高频词产品中可以被摊薄。

用这个模型,我们试着分析一下上门洗车和滴滴两个产品,来看看是否能够得出一些结论:

1)上门洗车的产品价值

用户价值 = (上门洗车体验-洗车房洗车体验) - 换用上门洗车产生的成本

事实上,上门洗车的体验是否大于洗车房洗车的体验是个未知数,至少需要验证的结论,如果上门洗车体验小于洗车房洗车体验,那么产品价值就一定是负数。

在这个基础上,即使补贴烧钱,可能也很难把产品价值烧成正的。因为烧钱的核心是降低了换用成本。用补贴虽然可以降低换用成本,但如果(新体验-旧体验)是负数,那得补贴多少钱才能完成逆转呢?

同样是烧钱,滴滴是否也一样呢?

2)滴滴的产品价值

早期滴滴是从出租车切入的,它的产品价值可能是这样:

用户价值=(预约打车的体验-街上拦车的体验)- 换用预约打车的成本

原则上说(不是确切的数据),预约打车因为节省了时间,提升了效率,不用在街头风吹日晒的等车,这个体验式要大于街上拦截巡游车的体验。

而当滴滴从出租车进入到快车和专车的时候,这个模型变成了:

用户价值=(快速打到车的体验-很难打到车的体验)- 换用预约打车的成本

这个括弧里的价值完全就是正向了,如果能够快速克服“换用成本”,那么产品价值将很快凸显。这也是滴滴发起红包大战、补贴大战的一个原因吧?

当然,很多同学会说,滴滴对打车乘客的价值成立,但补贴很多都补给了司机,对司机的价值如何呢?滴滴对于出租车司机而言: 

用户价值=(手机接预约单的体验-巡游揽活的体验)- 换用预约打车软件的成本

对于司机来说,体验这个词不准确,核心是收益和效率,因为司机相对是理性人,出来开车还是为了赚钱,不是为了交互体验好不好。所以可以换为:

用户价值=(用滴滴赚钱的效率-巡游揽活赚钱的效率)- 换用预约打车软件的成本

如果使用滴滴赚钱效率高于巡游揽活,那么这个补贴也是成立的。但早期司机可能感受不到,所以需要用强补贴来克服换用成本。后期再通过技术手段高效匹配订单的方式来提升司机的赚钱效率。

补贴是用来克服换用成本,而换用成本是逐步降低的,所以补贴也就逐步退出,但如果换用成本是0,产品价值还是负数,那这个产品天生就是不值得运营的吧?

虽然滴滴补贴的量比上门洗车更厉害,但其实滴滴的产品价值是正向的,补贴会让这个正向价值放大。

还是那句话,运营(补贴)是让产品价值最大化。俞军的这个模型完美验证了我在《产品的视角》一书里的论断。

对此,我问俞军,产品的用户价值和产品的商业价值有什么不一样吗?他给出了另一个公式:

商业价值=愿付价格属性-成本属性

也就是说,商业产品的核心是用户愿意付费的价格减去成本属性的差额。

我用这个来评估了一些O2O项目,感觉大部分O2O的愿付价格属性都不一定大于成本属性。比如上门美甲,上门剪头,上门拍照……

这些上门项目的成本都很高,用户愿付价格属性高的,只能是少部分用户。

所以这样的模式最后应该部分高净值客户的商业价值成立,年轻人、消费能力弱的人是不太成立的。

由此推断,用上门做饭的人、叫上门美甲的、上门洗车的、上门美容的人,也许都是同一群人吧?

2. 用户样本量:

用户即需求。用户是自然人的某一类需求,也可以说是有一类需求的自然人,但用户不是自然人。

俞军说这句话的时候,是这么说的:“大部分人都觉得用户就是人,其实用户不是人,不能简单的把用户比做成人”。

听到这里我吓了一跳。用户不是人,难道是神?!

后来又解释:用户就是需求!用户是自然人的某一类需求的集合。用户(需求)随着内外部场景的变化而变化。

对此我表示太高冷抽象,请给吃瓜群众解释下!

他说我不想太多解释,大概就是这样。我说那我用个案例来解释下吧?

俞军说,其实也不用太复杂的推演,不需要过多的形容。似乎俞军是不太喜欢过多的解读和形容词的,他更追求更接近最本质的描述。

但我还是要用个例子来描述一下,于是我们找了几个例子来讨论。

1)以微信为例

俞军说,微信有 7 亿用户吧(注:这里的 7 亿是 2016 年的数据,目前已突破 10 亿),这些用户都是人吗?不是!这些用户其实都是特定场景下的特定需求。

很多人说,有了微信,其他的通信和社交产品都是没有机会了,俞军说这是不成立的。

微信只是解决了 7 亿个特定的需求集合。但知乎和微博月活也有2- 3 亿。你能说微信和知乎的用户不是一群人么?

其实在中国,所有的产品的用户都是微信用户的子集了,在自然人层面看。但如果从需求的集合来看,微信之外还有很多的通信和社交的需求存在。

我表示豁然开朗状,但我觉得有个故事更加准确来描述这一条军规。

2)以共享单车为例

比如共享单车的用户,其实真不是自然人。

共享单车其实是接近了我在某个特定场景下快速到达的需求。用户未必是喜欢骑车的人,也不一定是追求健康生活或者有环保理念的自然人。他们只是出了地铁回家的时候,不想做三轮车,也不想步行走1. 5 公里而已,他们的需求在特定条件下表现为共享单车的用户。

从这个角度来说,用户即需求这个提法和三节课产品课程中提到的“用户、场景、需求”确定产品定位的提法,有很多相近的地方。我一直以来都反对把用户简单地理解为用户画像,即使有用户画像,也必须是从统计学、物理学衍生到心理学+场景化的理解用户。我们反对割裂地谈用户画像,也反对创造需求(需求先于产品而存在),我们提倡讨论产品的时候带入具体场景。

俞军是把三个要素合为一体,成为用户。因为对产品来说,用户是一个主要服务对象。

谈到这里,俞军提出产品经理要区分事实和推论,也需要区分用户和需求。事实是用户(自然人),推论则是用户=自然人的特定需求。

他说,推论有特定的属性,需求三个属性:用户价值、愿付价格和企业成本。也就是说需求不仅仅从用户角度出发,而是需要考虑用户价值、愿付价格和企业成本,所以需求是有商业价值属性的。

3)需求≈商业价值

这是对我有很强冲击力的一个观点,他其实是将用户需求和商业价值统一了。这对于产品操盘者来说,认知价值极高。

我常常认为需求就是用户的痛点,而且很多PM都认为需求=痛点。但俞军在这里其实提出,需求不是痛点,需求可能是痛点的某种商业化的价值表现,他包含了用户价值、愿付价格和企业成本。

举个极端例子:用户都想不吃饭而且活 100 年,这个痛点虽然存在,用户也许愿付成本很高,但在现有条件下实现这件事的企业成本极高(可能是无限高),所以它也就是一个痛点,而不能成其为“俞军概念里的需求”。

3. 怀疑精神:自我迭代

产品经理必须具有怀疑精神,只有这样才能有自我迭代的能力。产品经理必须区分事实和推论。推论是具有确定性属性的。事实和推论其实都是值得怀疑的。

这一点,我自己有些感受可以延展地解读一下:

批判是智慧的来源,反思是最好的获得智慧的方式。

俞军提到:“结论是结论,我是我!”也就是说,对于结论,我们要保持相对的独立性,即自己反思结论的正确性,也要允许别人对结论的怀疑。

对此,吃瓜群众表示同意!

俞军说,结论自带属性是确定性。所谓的属性,当然是有“是”或者“否”两个选项。也就是说,结论天然具有确定or不确定的属性,所以需要怀疑批判。而产品的设计则自带属性:可行性。也就是说,产品设计是有可能可行,也有可能是不可行的。

吃瓜群众表示:你说的都对!但能“保持人格和价值独立本来就属不易”。对于这些属性概念的提出,我理解就是反思和批判!我们不能完全接受结论,虽然是结论,但结论也是有确定性属性的,所以要时时刻刻保持怀疑和批判精神。

说起来容易,但做到太难。

对于事实的批判叫前提性批判,前提性批判超级有魅力,能让你看到那些默认为“存在即合理”的认知惯性。我们运动的时候,一直跑步减肥,跑到一定阶段效果就很弱了,那是因为我们的运动成了惯性,效率下降。思考也是一样,如果你形成了思维惯性,对事实没有怀疑精神,则思考进入惯性状态。

我认为,不断成长的核心除了怀疑之外,还有保持兴趣。

只有对很多事情保持兴趣的人,才能不断虚怀若谷。我最不喜欢的是,对知道的懒得说,对不知道的懒得学。对生活没有兴趣的人,对自己也失去了迭代能力。“愿你出走半生,归来仍是少年。”同样的,我也“愿你产品狗 10 年,放下电脑仍是少年!”

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