【亿邦动力网讯】北大才子卖猪肉的故事早已人尽皆知，而近日清北美女学霸做主播一事，又使名校毕业后何去何从这一话题成为热议对象。在业界，作为果酷网的创始人，贾冉也曾因“清华学子卖水果”的报道而火及一时。
贵贱在自身，这个短语用在贾冉身上恰到好处。创业两年后，果酷实现了千万元的年销售额；2016年，其年销售额达到5000万元；2017年，果酷定了个小目标，先卖它一个亿实现业绩翻倍。
贾冉承认，这组数字对于当今飞速发展的电商来说，可能没有什么亮点。不过，在这组数字的背后，承载的是果酷2016年的盈利。
虽然在贾冉的眼里，赚钱是商业中一个非常明确的本质，但放在当前中国生鲜电商的语境下，实现盈亏平衡已经难能可贵了，调查显示，4000余生鲜电商，只有4%达到这种程度，而能达到盈利更为难得，它仅占1%，连本来生活这种体量的生鲜电商，都要把盈利排到2018年。
果酷创始人、CEO贾冉向亿邦动力网表示，能做到盈利，正是由于果酷对B2B事业的认识和定位。虽然和零售同是水果买卖，2B有一套属于自己的思维逻辑。
B2B生意，需要有情报能力
果酷创建于2010年，公司经历了三个阶段：从最初2C的定位转向2B；2015年开始布局O2O；2016年下半年清理完门店，开始专心回归B2B。
7年来，贾冉在不断思考，果酷的定位到底是C还是B，是否做B就不能兼顾C了？“你会发现两者整个业务架构和价值观全都是不一样的，很难去兼顾。能同时做，但是必然难以做好。”
贾冉向亿邦动力网分析到，首先，人员配比是完全不同的，B端所需求的是更踏实工作的员工，而C端则可能更注重个人的灵活性；其次，B端更注重单次体验，C端更注重量和规模；第三，对于B端客户，产品安全好吃是首位，品牌是次要的，而C端更注重品牌效应。
除需要思考B2B和B2C的差异外，更重要的是对B2B本身进行理解。对于B2B这个词的含义，一般的解释是Business-to-Business，贾冉认为，应当改为Business people-to-Business people，是基于一种人对人的关系。简单来说，即B端的决策者和使用者不一样，在谈业务的时候，不只是需要满足公司员工的需求，还需要“拿下”这位决策者。
当然仅考虑到这一点也是不够的。“如果把单纯的谈企业客户理解为B2B，还是太初级了。”贾冉向亿邦动力网表示，谈B2B生意的难出在于，除了上述的员工需求和决策者这两条线外，还有更多的考量。
以果酷的业务为例，其需要交谈的决策者并非单人，而是多个业务线的负责人。人事、行政、采购、财务等若干条线都需要去沟通，但往往他们的意见会千差万别，如何整合意见，在几条线中达成一种统一，是B2B业务的症结所在。“这也是为什么很多B2B销售做不好的原因，在这背后需要有多线收集情报的能力，更重要的是灵活的柔性供应链。”
实干也无法解决的瓶颈
如前文所述，B2B业务需要的是踏实的员工，但同时更需要能够处理各种情况的柔性供应链。这就意味着，要通过组织的架构来调和这种关系。
全员销售，这是贾冉的处理方式。其介绍到，在公司架构上，果酷是按照中共的体系来搭建的，有“司令”、“政委”、“参谋”这几个职位。但不管是任何职位，都需要和业绩挂钩，业绩奖励时，实行全员奖励。在管理模式上，不使用KPI或者是OKR，而是自下而上设定目标，当然也有公司文化进行“约束”，贾冉称为“与优秀并肩”，下面有两条线：目标驱动；领导思想。
通过这种组织形式，果酷实现了其公司团队24小时的运转，这样，能够及时对客户的需求做出反馈。比如用户需要过生日，客情团队就需要准备生日礼物；用户晚上12点下单，团队就需要通宵生产。
贾冉向亿邦动力网表示，为了维持客情，保障单次的体验，果酷的团队做过许多奇葩的事，为用户买过羽毛球拍、选过房间、订过车，办过年会，很多想到想不到的都做过了，而其背后依赖的正是这种柔性的供应链。
不过，虽然公司的骨架已经搭建完备，果酷也在正常运作，但也有问题伴生。第一，果酷的B2B业务有一个严重的问题：阶梯式增长。即营收是建立在谈好客户的前提下，在谈客户的这段时间，果酷的营收处于静止状态；第二，果酷做到5000万的营收后，贾冉发现很难再实现年翻倍的增长量，但自己也难以找到症结所在。所以，贾冉也在思考一套新的方式。
换个思路，做品牌
2017年以前，果酷网的主要业务是经营“果酷”这个品牌，果切是其核心部分，此外还有果汁、整果等。而从2017年开始，“果酷”将真正蜕变为一个品牌名，贾冉定义其为“产品公司”。
和消费者的直接感触稍有差距，贾冉并不认为果酷是一个生鲜公司。“我前几年已经游离在边缘外了，因为我觉得生鲜这事其实就不靠谱。”在参观了一个生鲜B2C的仓库之后，他发出这样的感慨，“很大的仓库，里面有几百员工，其中大部分没事干。”
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