SFE是个舶来品，初期在内资药企是个比较陌生的词，对于其界限的认知是模糊的。随着这些年的发展，内资药企不得不去理解、运用这套体系，试着思考跨国药企的成功与SFE的关系，试着从指标驱动、过程导向的工程视角挑战传统的销售管理概念。目前在内资，SFE名称五花八门，大家也更习惯称呼它为销售运营体系。
SFE始终围绕“优化投入，提高产出，组建一支高绩效的销售队伍”这一宗旨，当SFE仅是一种思考存在时，企业家在尝试驾驭或向其他公司借鉴这种理念，更多围绕如何有效度量投入产出比。当SFE已经形成具体方法论时，高层管理者大致想透销售团队管理的方法——透过外部咨询或借助模型算法等进行科学测算，从而实现销售队伍配置、销售区域划分、销售资源与指标分派、奖金激励设计、销售行为管理、业绩分析一整套体系各模块精细化管理。而当SFE体系真正落地时，则更多依靠了SFE项目模型、CRM系统、流向系统、数据中台、BI分析系统等数字化工具。有不少企业觉得就是把这批系统连接、使用起来就是SFE体系了。
但在我们看来，无论我们对各个模块理解如何透彻，系统使用如何熟练，除非以数据做支撑基础上，围绕整个销售团队，将它们组装成一个连贯的整体，成为一个闭环体系，否则各模块依旧是独立的，一致性是难以把控的。
生命科学行业营销数字化领域试错环节多、周期长，如果缺少可复制、可持续优化的销售管理方法论，企业在创新的征途上一旦走弯路“掉进坑里”，需要很长时间才能重回正轨。
因此决策易携手大健康领域数字化转型专家李世铭老师，推出国内首 款“销售运营体系成熟度评价”模型，通过该模型给大家提供SFE销售体系流畅运营的咨询服务。
本问卷结合了咨询与落地两大方向，用工程思维解构和梳理销售关键要素与核心流程，将设定明确的目标和销售策略、完善销售团队的管理制度、营销培训和提升、强化销售管理和监控、注重客户维系和服务”五大维度，分解为可实施的工程方法。
截至目前已有近 300 家客户使用该服务，包括美敦力、阿斯利康、礼来、默克、默沙东、金赛、豪森、石药、正大天晴、华润双鹤等企业，为管理层提供了一个有效的业务运营规划思考框架。企业在制定年度运营规划的时候，依据这套模式，就能够做到周全细致的谋划，达到未战先谋、胜兵先胜而后求战的目的。
通过问卷，客户清晰得知目前企业销售运营体系成熟度得分与排名，以及深刻了解整个体系中自己企业最欠缺部分。整个问卷排布实际是一套从零开始搭建可量化、可优化的销售运营体系，展现了建立强大销售组织的范例。销售不再是艺术，而是可衡量的公式。
图片来源：客户评测得分截图
企业得分均值最 高项——设定明确的目标和销售策略
通过这上百家内外资客户的调研，我们清晰的看到“设定明确的目标和销售策略”在五个维度分值最 高，均分为3. 5 分（满分 5 分）。纵观药企的发展，“科学设定明确的目标和销售策略”已经从最初几分钟就拍板确定了第二年的市场目标，到现在愿意花费数月时间认真调研市场真实情况，分析大量数据，并反复研讨和拆解市场目标，以确保目标的科学合理性。同时开始重视市场目标结果反映出来的管理问题，乃至基层指标完成情况，以此判断整个业务团队的管理水平。
No Surprise（没有意外），是西方科学管理中非常重要的理念：最 好的管理是所有的人都刚刚好完成他的指标，不偏不倚，即所谓的“料事如神”，这才是最 高超的管理能力，国内药企也正在向着这个目标前进。
企业得分均值最 低项——客户维系和服务
同时通过问卷也可看到，“客户维系和服务”选项中均分只有2. 1 分（满分 5 分），目前处于最 低分值。每个组织都在谈论客户维系和服务提供，没有人会否认顾客服务的重要性，但实际中提供优质服务是非常困难的。
在针对客户满意度、客户需求、客户服务等方面，内资药企并未往这方面做任何动作，绝大多数情况没有收集制，不能制度化的收集客户反馈。剩下部分公司看起来有某种特定形式的反馈机制，但根本不在意将它们回收起来，更不用说基于顾客的反应，对自己提供的服务加以改进，它们只是习惯做好表面功夫。外资在这方面强于内资，但也并未达到天 花板。
通过此问卷揭晓了业内企业关于销售运营成熟度的普遍问题，为了更好解决这些问题，特邀请销售运营体系成熟度评测项目发起人、生命科学行业顾问Scarlett于 12 月 13 号晚上 7 点，给大家带来该项目报告解析。通过对内外资近 300 家企业SFE、市场、战略、医学事务等部门的调查，从终端管理到区域架构、指标费用、CRM管理、流向数据、报告和业绩分析、奖金激励为主的闭环体系作全面梳理，以期帮助企业挖掘到自己的短板，从缘由到结果改变。
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