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江南春:在最绝望的时候,我在厕所遇到了孙正义

2017-09-18 09:14 · 稿源:品途网

文/江南春

他曾是一名校园诗人,大学期间下海创业,开创了中国户外电视媒体的新商业模式。他开创的分众传媒曾在美国纳斯达克上市后又退市,重回中国A股市场。

9 月 16 日,在企投会第三模块《资本加速跑——登陆资本市场,从利润到市值》课程中,这位具有传奇色彩的商界勇士分享了他在创业过程中的思维逻辑,以及在收购、并购中踩过的坑。

江南春

企投会导师

分众传媒创始人

我的创业逻辑 跟显而易见的真理反着走

 我创业很早, 1991 年进入华东师大中文系,大学时期就开始做广告。 1994 年开了第一家广告公司,到 2002 年,大概累积了 5000 万人民币。那一年我正好 30 岁,感觉挣钱挣到头了,我对自己说,需要一个改变。 

人生为什么不同?我觉得是因为选择不同。

因为我只做过广告,不会其他行业,所以最后决定还是做媒体。但做媒体有一个很大的挑战,电视、报纸不带你玩,杂志的生意又很小,户外媒体的地理位置非常重要,我跑到徐家汇一看,屋顶全是广告,淮海路每十米一个广告,户外最好的位置都被人占了。

直到有一天,我读到了一则关于哥伦布的故事。别人都是向东找印度,他偏向西,最后是他发现了新大陆。所以,当时我就想,与主流相反的说不定还有一丝希望,我的创业逻辑就是跟显而易见的真理反着走。

第一个真理,当时的媒体叫大众媒体,有覆盖才有生意,所以,我的想法就是做个分众媒体,即细分受众的媒体。当时所有的产品都在细分化,从大众到分众到一对一,所以我们的定位是如何做更精准的媒体,帮助客户找到他们的消费人群。

第二个真理,媒体都是内容为王。那我可不可以渠道为王?当人在内容和广告之间做选择,一定是选择内容;而当人在广告和无聊中选择的时候,广告还有机会。所以,我要霸占一个特殊的时间和空间,当一个人处在比广告更无聊的时空中,就会看广告。

第三个真理,媒体的时间在晚上,在室内。白天和室外能不能看电视广告?户外广告的核心是地理位置,能不能不考虑地理位置,而考虑人的生活规律和轨迹?如果把广告植入到受众每日必经的生活轨迹中去,广告和他们就会频繁相遇。

公寓楼、写字楼、机场、影院等场所原来都只是个生活轨迹点,当你植入了广告就变成了人们每天会接触又很难回避的媒体接触点。

这种思维逻辑也是我在选择投资项目时的指导逻辑。我最想知道这个创业者为什么会成功,以后会不会成功,有没有跟主流想法相反。我觉得,跟着主流想法的创业是没有出路的。

All in后的起死回生

2003 年年初,我开始做分众传媒,把之前做广告赚的 5000 万留下了 500 万后全部投了进去。那年正好赶上非典,没有客户,接不到订单。

赚 5000 万人民币不容易,但烧 5000 万人民币还是挺容易的, 5 月份的时候就剩下 500 万了,那时候的我内心很痛苦,不是因为心疼钱,而是觉得前十年的青春岁月就这么付之一炬了,压力很大。

有一句话特别好:当你努力到无能为力时,世界就给你打开另外一扇窗。

那段时间我每天在公司加班,很晚才走,而公司对面有一家公司,叫做软银,可我那时还不知道软银是什么、孙正义是谁。

有一天我和软银的老板在厕所遇见,他打听了我们公司的业务,产生了兴趣,于是就在没有任何商业计划书和财务报表的情况下,投资了我们 5000 万人民币,占了30%的股份。

按照现在来看,这个融资我们并不划算,但当时我就像捞到了一根救命稻草,有人愿意继续陪我玩了。

6 月份SARS结束,分众的广告订单多了,扩张的速度也快了。当时就出现了一家模仿我们的公司叫聚众。

竞争对手的存在可以逼你加快节奏,于是我们追着它扩张业务,从上海到北京再到广州、深圳,到了 12 月底,我跟软银说,钱又没了。当时软银也没有多少钱,于是它帮我找到了几家投资公司,当时 6 个投资公司,我说服了 5 个,融到了 1250 万美金,分众继续扩张。

2004 年 9 月,这些钱又烧完了。虽然当时现金流是负的,但从当月报表上看其实已经赚挺多钱了。我突发奇想能不能去纳斯达克上市?于是当时我找了高盛公司帮我们研究能不能去纳斯达克上市。他们觉得可以,但前提是让他们再投 3000 万美金。我觉得有人又给钱又帮你上市,当然可以。

2005 年,分众传媒在纳斯达克上市,这是中国广告传媒股第一次登陆纳斯达克,同时也开创了中国公司在纳斯达克融资最高的记录,融资1. 72 亿美金。上市半年后,我花了 5 亿多美金开始收购公司,其中也包括之前的对手聚众。

那些年,在收购兼并中踩过的坑

收购、兼并是一件会上瘾的事。

2006 年,分众在收购、兼并一些公司后利润一下子变成了 9000 多万美金, 2007 年,分众已经是一个有着1. 8 亿美金净利润的公司,股票涨到了 86 亿美金,我开始有点青春期时的自我膨胀了。

 当时感觉自己已经懂了收购、兼并的道理,不就是收购兼并掉竞争对手,或者收购掉类似行业。但接下来就是踩坑了。

第一个坑,公司发展不可持续。收购之前,每个公司都说自己的业务是可持续的,但事实证明,在后来连续收购的二十几个公司中基本上都是坑。

第二个坑,故事讲得太完美。在资本市场,市值管理是一件非常有挑战性的事情,那时候我们叫把PE做高,把故事讲完美。

当时我的方法论就是把几十家公司统一成一家公司,只要垄断了这个行业就有定价权,就占领了市场的主要份额。于是,我开始投资互联网广告、手机广告和数字电视的开机广告。

但其实代理公司没有用,虽然我掌握了中国当时比较大的互联网广告,但是依旧不能对媒体指手画脚。和收购公司三年对赌协议到期后,这些人通通离开公司再创业,和你竞争。

 所以,总结下这两个坑带给我的启示。

收购、兼并中千万不要为了收购而收购,为了PE吃PE,很可能吃进来的是毒药。

如果收购的公司和自己公司的业务协同能力不匹配,你将要付出巨大的心血和代价。它会让你的主业模糊,精力变分散,一旦内部人员走掉后,留下的只是空壳,最后的雷还是自己扛。所以我认为,企业还是要聚焦主业,做透自己的主业,不熟不做。

 发心不可不正。

06、 07 年时,我觉得收购、兼并太容易赚钱了,还要主业干什么?人总是贪婪的,总想找轻松的活去干,反而在这个过程中失去了很多。于是在 2009 年,我砍掉了很多业务,重新回到了我最擅长的公寓楼、写字楼、电影院和卖场。你会发现,当我们心无旁骛,聚焦主业的时候,越深挖越能看见水涌的可能性。

所以,大家千万不要因为觉得收购、兼并太容易赚钱后,就失去了在主业上深挖和创造主业竞争力的能力。

收购资源型公司最可靠。

当时我们收购了很多互联网营销公司,这些公司的真正价值不是组织架构,而是创业团队,他们掌握着客户和资源。等收购结束,或者对赌期到期后,人都散了,留下个空壳,世界上最不可靠的是人。

所以,要收购还是收购资源型的公司比较可靠,或者收购公司只能占小股,让被收购公司的创业者利益最大化,这才是根本。

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