2020,新零售的卖货逻辑:从产品输出到策划输出

2019-12-25 11:06 稿源:梁将军公众号  0条评论

本文来自微信公众号“梁将军”(ID:liangjiangjunisme),作者梁将军, 站长之家经授权发布。

2020 年,零售渠道的变化趋态是什么?我想用五个字来总结,叫“渠道纳米化”。

“渠道纳米化”是个比喻,我想传达的是:商品的售卖渠道正在从永辉、天猫这样的购物平台,向更加细小、更加多元的渠道上分流。

简单来说,就是渠道在从大变小,从少变多。

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01 渠道纳米化:新一轮的洗牌开始了

在营销体系中,哪个因素的变迁对行业影响最大?如果你问我这个问题,我的答案是渠道。

营销学里的“渠道”,指的是产品流通和售卖的地方,比如说商超、餐馆、机场候机室、早餐亭,这些都是某种类型的零售渠道。

我们只要观察一下身边的购物渠道,就会很容易感知到以下变化:

1,卖货的地方离你越来越近了

从最早的商品渠道是供销社、农贸市场、百货商场、大型超市这些个“购物中心”,我们习惯去一个琳琅满目的大型购物点,去采购生活用品。

后来,街边出现了小型的便利店、小区里涌现了卖果肉蛋奶的生鲜店、写字楼下有了自动贩卖机。现在,很多办公室的茶水间里还有零食货架,你只要扫个码就能拿走一包辣条。

在我家的小区楼道里,农夫山泉安装了很多台矿水泉的自动贩卖机,小区里也有一家农夫山泉的水站,我可以选择让他们送水到家,或者在上楼时直接拎一桶上楼。

2,你的购买决策越来越快了

想一想,我们是如何下定决心买一件商品的?最早我们在超市买生活用品,我们得翻看产品包装、回想产品的广告、询问店员,这样才能确定哪个品牌更可信;

有了淘宝、京东之后,我们通过翻看用户评论、了解店铺信用星级去判断到底买哪一家的商品更好;

后来,出现了网易考拉、小米有品这样的“精品电商”,我们可以完全凭借平台的定位,去信任每一款商品;

而后,又有了网红带货,我们因为信任李佳琦,所以自然而然地选择他推荐的产品。

最近,你常去打卡的街边烧烤摊老板建了一个微信群,为了躲避“行政执法”,这位老板每日在群里告知今日在哪里出摊,大家也可以在群里预约点串。

当微商和内容电商出现后,商品又主动推到你眼前,你本来只是想放松一下刷刷快手,发现一个果农正在卖家乡的丑苹果,苹果切开还有糖心,隔着屏幕就能感觉到它的甜脆,于是你进入快手小店,网购了 5 斤。

平台电商、精品电商、社群电商、内容电商、微商……当渠道越来越小,商业背书却越来越有力量,消费者的决策效率也越来越快。

消费者在不断地圈层化、分裂成各种类型。为了满足他们的个性需求,商品以及商品的货架也会开始“去中心化”,“碎片化”。

例如, 2019 年仅仅是主流的社区生鲜团购平台,全国就有 150 家以上。 2020 年,这些平台也许会死掉大半,但是商业发展的本质是就是不断提高购物效率,只要想让消费者更方便地买到东西,货架的分布必然会更小更多、而不是更大更集中。

有人会问:不就是以前去天猫买东西,现在可以到李佳琦那买了吗?都是卖货,商店比之前小了也值得我们深究?

那么我问你:微博是不是更短点的博客,他们是一种东西吗?抖音是不是更短点的youtube,他们是一种东西吗?微博和抖音几乎挣脱了以往的产品形态,成了另一个物种。

渠道的变化亦是如此。渠道的变化便会改变企业的营销模式,甚至改变企业的经营思路。

当年Shopping mall的崛起,带起了外婆家、绿茶、眉州东坡等一批“快时尚”的餐饮品牌,它们一般明厨明灶、菜码小、只有2- 4 人的座位,不像全聚德式的“大酒楼”,后厨是厨房重地、菜码大,一般是8- 10 人左右的家庭圆桌。

这个变化是因为国人的消费能力提高了,以往下馆子是很奢侈的,现在北上广写字楼的白领们一顿中餐就可以二三个同事聚在一起,去附近的Shopping mall里吃一顿。如果餐饮品牌想开在Shopping mall里,必须要调整自己的店面策略。

所以,抓住Shopping mall这波渠道红利的品牌就崛起了,而看懂这波趋势的老品牌,例如西贝,在经过改良后也焕发生机,但更多的老式酒楼在这波渠道升级中,淡出了大众视野。

可以说,渠道的每一次震荡,都会带来新的一轮的行业洗牌。

在 10 年前,一个企业最大的护城河不是产品创新、不是广告费、甚至不是品牌,而是它的渠道能力。

比如,在 2008 年 ,一位创业者研发了一款口感很好的饮品,这个品牌会有什么样未来?最正常的情况是:某个饮料巨头,例如娃哈哈,看到这款饮料很有市场后,迅速复制它的配方,然后一个星期之内在全国各类渠道上架,从而把这款新品踢出局。

可以说,在以往的很多年里,渠道力就等同于销售力。

因为一个企业,一旦控制了全国的渠道,就等于控制了消费者的选择权。即便一款产品不那么优秀,消费者也会无可奈何地选择你。

再比如,电商的崛起成就了一批淘品牌,韩都衣舍、三只松鼠、小熊电器……这些品牌的崛起,都得益于电商渠道的流量红利。

但是当阿里把“淘宝商城”改名叫“天猫”,和淘宝开始双品牌运营后,渠道就变天了。淘宝负责海纳百川、惊喜连连,但天猫谋求的却是高品质,是未来的“理想生活”。

随着国内传统品牌、国际奢侈大牌的入驻,淘宝流量成本的拉升,以及天猫的流量的倾斜,传统的淘品牌开始失位。

拿美妆行业为例, 2014 年以前的双 11 榜单一直是阿芙、美即、御泥坊这些淘品牌的天下,但 2015 年之后,已经被百雀羚、自然堂、欧莱雅这些传统美妆品牌屠榜。

2020,新零售的卖货逻辑:从产品输出到策划输出

(图片引用自青眼)

那么,当“渠道纳米化”之后,对企业的经营方式有哪些影响呢?最大的影响就是:

企业的渠道经营方式,要从“产品输出”到“策划输出”。

02 从“产品输出”到“策划输出”

以往的零售品牌是如何做市场的?他们有了产品和资金之后,首要工作就是招商。在全国各地寻觅经销商,帮他们卖货。一个企业能搭建好一个强大的销售队伍,能招来更多、更大的经销商,这个企业就占据了市场。

这有点像三国演义里的战役,一个企业会先占据某个省份的市场,成为这片区域的地头蛇,然后以这个省份或几个省份为根据地,密谋向全国进军。

对于大部分消费商品而言,做市场就是一个“侵略”全国领土的过程,而保卫市场就是保卫“领土”不被其他品牌侵犯。

但当商品渠道越来越多时,这个情况就发生了一系列变化。

当渠道越来越碎、越来越多,渠道就开始如媒体一样“去中心化”,一个区域的市场再也不会掌握在几个大的经销商手里,而是分布在不同体系之下。而且,由于渠道掌握在众多不同的组织里,企业便很难用一套政策去管理。

如果你面临的是社区生鲜连锁店,那么它可能要求你的产品性价比要高,因为这里的顾客都是家庭主妇和老人家,他们对价格更为敏感。

但如果你面临便利店渠道,它可能要求你的产品是高品质、高颜值的,因为它的渠道面向的受众大部分为城市白领。但同样是便利店系统,罗森、711、爱鲜蜂、全时……各大便利店的上架政策还有细微的差别。

管理变复杂还只是小事,更大的影响是企业和渠道商的关系发生了变化。

以往,企业和渠道方更像地主和佃户的关系。比如,如果一个企业想进入北上广的大润发、沃尔玛这样的连锁大型超市,那么会被收取进场费、条码费、堆头费等一系列费用。层层“盘剥”下来,产品利润大幅缩水。面对大型超市,企业往往是“穿戴整齐”入场,出来后就只剩裤衩了。

而今,新型的渠道不断增多,这些新崛起的渠道商还很弱小,他们的核心目标不是盈利,而是壮大。这些新型渠道想收企业的钱,但他们更希望你的品牌能带火整个卖场的生意。

如果一个品牌的入驻可以带火卖场的生意,那么对于企业方的要求就是:你不能只向渠道输送产品,你更要输送策划方案。

比如,你是一个毛巾品牌,你刚刚入驻了贵州的一个地方型连锁超市,超市想在春节期间搞大促,希望你们也加入大促的品牌名单。按照以往的传统,这个毛巾品牌只要和渠道方商定好一个促销价,谈好大促期间的利润分配就好了。

但如果今年春节期间,你恰巧拿到了电影《中国女排》的IP授权, 生产了一批“永不言败”版毛巾,推广文案叫“所谓成功,就是不怕流血、不怕流汗”。你们可以在地方连锁超市里定制一批中国女排电影IP的产品堆头,再搞一个“买毛巾,送电影票”的抽奖活动。

那么,这个毛巾品牌就借助《中国女排》的IP赋能了自己产品,同时也借助IP的策划活动赋能了那家超市,为他带去了更大的客流和交易额。

这就是输出产品和输出策划的区别所在。如果企业想这么做,那么企业就要从一家卖货的销售型公司,转型成一家销售+策划的服务型公司。

这并不单单是一种思维方式的转变,更是整个营销团队的重组。这种转变,意味着以前的市场部要从“投手”转型为“运营中台”。

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