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电商、实体,顺丰烧了上百亿为何还是做不成功O2O?

2017-02-06 15:25 · 稿源:搜狐

文丨邓琼瑶

继申通、圆通分别借壳艾迪西、大杨创世,曲线抢占A股市场席位后,民营快递另一巨头顺丰也已确认启动A股上市。

迈向“资本之争”,可顺丰似乎并没有一份漂亮的成绩单。

早在2010年,顺丰就开始了全产业链化布局,几年过去,除了主营业务顺丰速运保持核心竞争力外,其它业务都几乎沦落成了一段又一段的 “故事”:

2010年,顺丰推出“顺丰E商圈”,一年后,又推出了面向中高端商务人士的送礼平台“尊礼会”,但两者都不了了之;

2012年,顺丰上线了第三个电商平台“顺丰优选”,主打生鲜食品,然而1年后“顺丰优选”入驻天猫,表明顺丰依然没有找到作为平台型电商的出路;

2014年,顺丰模仿“美国+日本”的“快递+便利”模式,开启了社区O2O项目“顺丰嘿客”,后升级为“顺丰家”主攻生鲜,但在门店无法维持盈亏平衡的尴尬境地里,几度陷入关店裁员风波;

此外,从海淘到金融,再到无人机,到处都能看到顺丰的影子。

顺丰的业务拓展之路,可谓是屡战屡败,屡败屡战。让人好奇的是,作为中国快递龙头企业,顺丰的多个项目中,为何没有一个取得突破性成功?

“狼”来了

2010年,顺丰的销售额达120亿人民币,拥有8万名员工,年平均增长率50%,利润率30%。这些数字,简直就是王卫的“话语权指数”。

而硬币的另一面,是顺丰不得不面对的难题:

第一,市场竞争激烈。

快递市场的激烈竞争,促使快递价格不断下调,另一边又是航空燃油、人力运营、仓储地租等硬性支出成本的不断上涨,双重挤压下,顺丰的日子并不好过。爆发后的顺丰发展速度趋缓,利润下降已是不争的事实。

快递业本就属于微利行业,国际最成功的快递企业,其净利润也不过7%左右。而当时的顺丰还处在快递扩张期,需要投入资金和力度都相对大,到2011年,顺丰的净利润甚至连1%都不到,以什么来保证如此大摊子的开支?

第二,业务依赖于电商企业,却遭电商企业抢食。

于顺丰本身而言,新巨头的加入,新秀的崛起,都让快递这片江湖“暗藏杀机”。

阿里巴巴、京东、苏宁云商等正通过自建物流体系的方式,降低对第三方物流企业的依赖。以阿里为例,2010年初,阿里入股星辰急便等快递企业,后又推出 “物流宝”,通过接入第三方快递、仓储的信息,为卖家提供入库、发货、上门揽件等方面的信息调配服务。尤其到京东、当当等电商平台开始筹建自己的存储、物流体系,使得原本利润可观的传统物流行业,无法再保持持续增长的势头。

可见,开辟新业务,创造新的增长点,是顺丰对当前形势的未雨绸缪。

通常,面临这样的局面,企业会以三种方式寻求解答:

其一是在原有业务领域进行深耕,做精做细。对顺丰来说,在服务上或许可以下功夫,但尽管如此,风险也并没有降低;

其二是在原有业务的基础上进行相关产业延伸。顺丰厚积薄发近20载,手中掌握了庞大的数据,拥有多年高端客户与数万员工的数据积累,旁人求之不得的大数据基础,顺丰可以信手拈来。用户是顺丰进行电商和后期O2O布局的绝对优势,况且,物流是连接线上和线下的桥梁,顺丰后来的战略部署,选择相关产业延伸无可厚非;

其三是摒弃原有业务,挖掘新市场。但于顺丰这样有着雄厚基础的大企业而言,摒弃旧业务从零开始,无异于自杀。

所以,“顺丰E商圈”的问世,包括后来“尊礼会”、“顺丰优选”、“顺丰嘿客”的出现,都是顺丰对当前局势所做出的应对策略。只是,看到了方向,不等于就能把握方向。

缺失的互联网基因

诸如“顺丰E商圈”“顺丰宝”“尊礼会”“顺丰优选”这样的电商平台,为何不是走向末路就是掀不起半点波澜?

探究2013年以前的电商市场,淘宝一方独大,京东于2012年正式开通自有物流体系,完善服务流程,直击淘宝痛点后迅速崛起。

可以看到,能在一片红海市场里分一杯羹的,不是行业的领头羊,就是能够打破市场痛点的后来者。但“顺丰E商圈”和“顺丰宝”始终没有让用户感受到它存在于电商市场的独特之处。问题在哪?

如同人一样,每一个企业都有自己的基因。

有别于淘宝和京东的互联网基因,以快递起家的顺丰,骨子里具备的基因是劳动密集、技术密集和资金密集。

翻看“顺丰E商圈”和“顺丰宝”的网站页面,其页面的设计、功能的完整性、浏览器的兼容问题等等都显得尤为业余,更不要提用户体验和数据挖掘层次的需求,企业缺乏互联网观念,内部缺乏互联网人才,顺丰在专业度上拿什么与淘宝和京东竞争?

再者,从用户角度出发,市场上早有淘宝京东这样大佬,凭什么去选择一个刚起步且特色不明显的电商平台?

没有找到市场痛点,就贸然出击,欲与巨头分奶酪,结果显然是不可观的。

后来,“尊礼会”的出现,相当于顺丰在开辟一块细分市场,“尊礼会” 主要面向中高端商务人士提供专业礼品服务,采用严格的会员邀请制。

不与大众礼品网站竞争,也不趟奢侈品电商这趟浑水,以礼品电商形式打入中高端客户群,是从现有电商中突围、树立品牌的有力手段。

但很可惜,“尊礼会”作为一个创业性项目,从起步开始,并没有一个成型的商业模式,对人力和无力的投入也相当薄弱,无法建立品牌核心优势。

问题除了在基因上,同样也存在于执行里。后起的“顺丰优选”与“顺丰嘿客”都不例外。

“顺丰优选”在历任掌舵人眼中,如同一块烫手山芋。自2012年5月上线以来,“顺丰优选”频频换帅。

2012年10月,上任仅5个月的刘淼突然宣布离职,随后,顺丰集团副总裁、航空公司董事长李东起接替刘淼,兼任“顺丰优选”总裁;2013年,凡客旗下V+商城项目历任COO、总裁的崔晓琦宣布加入顺丰优选,并出任CEO,李东起仍在集团层面供职;2015年5月,崔晓琦选择离职,并加入联想“佳沃市集”,连志军随即接任;但2016年3月连志军也已离职。

顺丰虽手握物流优势,但“顺丰优选”却难解供应链难题。在生鲜领域,物流并非生鲜电商经营中的决定因素,其根基实际上是供应链,解决高速流转的生鲜供应链,要结合农业和营销,需要专业及经验,但“顺丰优选”缺乏既懂生鲜又懂电商的团队。

此外,曾有媒体报道,在顺丰集团内,“顺丰优选”的棋子角色过多受到集团战略决策的影响,而牵制发展。

被磨灭的创业者精神

不得不承认,近两年的“顺丰优选”处于多事之秋。

先是裁员风波,后又在未能保证行业地位之时,负担起了集团另一项目困难户——“顺丰嘿客”的融合任务。

在集团领导的战略调整下,“顺丰优选”进行线上线下融合,或者可以说,顺丰在多方试水之后,开始了资源整合之路,“顺丰优选”也由此从一个垂直生鲜电商平台转变成一个综合类电商平台,升级为“顺丰家”,品类增加了3C和百货。同时,上线海淘业务及开放平台,但结果并不理想。

3000多家现有门店,一年之内频传关店风波。这种现象不难解释,生鲜电商本身处于萌芽期,竞争激烈,“顺丰优选”的消费者有限,而门店布局太快,产生不了那么多订单维持门店的盈亏平衡。

但说到底,这种局面的发生根源是领导层的决策问题。

一个企业里,老板是风向标。尤其在一个企业进行转型或升级之时,老板对新业务与旧业务的重视程度起着关键作用。

或许我们可以做一个猜想:

王卫也曾面临新旧业务抉择的尴尬和无奈,快递业务是核心,必须保持;而电商、O2O、金融等其它新业务,也同样必须拿起,只有打造出全产业链,顺丰才不会被这个时代淘汰。

但鱼和熊掌岂能兼得?

王卫无法既抓旧业务也抓新业务,毕竟,顺丰不如联想“幸运”,柳传志有一个杨元庆全权管理旧业务,自己一手带领新业务,而在顺丰浩浩荡荡几十万人的团队里,王卫找不出另一个“杨元庆”。新旧业务分轻重,王卫必定是将稳固且是营收之源的旧业务作为重。

表面上看是风险意识,但实际上,多个业务的消失或不温不火,顺丰和王卫缺失的是最初的创业者精神。

企业做大了,创业者精神也就丢失了。

如若当初那般的“敢赌敢拼”,诸如“顺丰E商圈”、“尊礼会”、“顺丰优选”、“顺丰嘿客”等项目何至个个于此?

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