你想过这几个问题吗:为什么有的企业前期跑得快越往后越跑不动?为什么有的企业前期跑得慢越往后跑得越快?决定企业竞争力的核心要素究竟是什么?
海尔智家全球创客年会后，一则10秒限时视频的上线引发不少媒体关注。10秒钟、10个画面将海尔智家30年波澜壮阔的全球化历程予以定格，折射出该企业走过“八千里路云和月”之后独有的云淡风轻。
10秒钟不足以承载30年，当越来越多人渴望探寻海尔智家实现全球成功背后的逻辑之时，我们需要更多的观察角度以及更深入的理性分析。
海尔智家之思
进入全球200个国家和地区、服务10亿用户家庭、连续15年获得全球大型家用电器品牌零售量第 一、连续6年上榜《财富》杂志“全球最受赞赏公司”榜单……是时候认认真真地审视海尔智家这家企业了!
一个无可置疑的事实是:海尔智家已建立从战略到观念、从产品到技术、从品牌到市场、从管理模式到商业模式的全方位领先优势，企业竞争力结构呈现出显著的完备性特征，这绝不是靠运气可以做到的，必定有内在的逻辑支撑。
那么这个支撑是什么?
作为长期跟踪研究中国家电企业的人士，我认为海尔智家的成功与其较早建立品牌观念、全球化观念，并在全球范围内布局研发、制造、营销、服务体系密不可分。一句话:管理层的远见卓识成就了今天的海尔智家。
但是，要清晰而完整地认知海尔智家，还需要引入竞争力结构分析的方法论，从竞争力全要素的角度入手分析。为直达问题之核心，我决定选择品牌、科技、国际化（全球化）、供应链四个维度。这么一来你会发现，海尔智家在每一个维度的差异化领先优势都十分明显。
差异化路径一:自主创牌。
一说到全球化，很多人会自然而然地联想到海外出口数据，事实上这是一种贸易全球化思维。海尔智家的全球化是创牌全球化，而不是单纯地追求把销量做到全球第 一，他是把品牌做到全球千家万户。
自主创牌之所以可贵，在于它的稀缺性。目前，大多数企业的国际化仍未超越贸易及出口创汇思维，一些企业的“品牌觉醒”尚停留在“靠广告砸知名度”层面;而海尔智家的国际化从一开始走的就是三位一体本土化、出口创牌之路——这是一条既难走又漫长的道路。
投资建厂、建研发中心、建营销服务网络，都需要投入巨大的时间成本和资金成本，因此海尔智家前20年的出海之路是赔钱的，这也是屡屡被外界质疑为“利润低”的原因。现在回头看，当年的亏损其实是海尔智家为未来长远发展大计主动付出的战略成本。
数据显示，中国家电产量占全球总产量的56%，但海外市场中国品牌的份额却只有8.5%，在这8.5%的份额里面海尔一家就贡献了62%，即海外每卖出10台中国品牌的家电，其中6台是海尔。这，就是天道酬勤!
差异化路径二:高端创牌。
海尔智家最为人称道的地方之一即品牌高端化，当不少企业沉湎于物美价廉、以低价抢市场的时候，海尔智家较早启动了高端化探索，2006年卡萨帝的创立被认为是其高端化转型的标志性事件。
所以，说高端绕不开卡萨帝。在许多人心目中，卡萨帝已成“高端家电”代名词。以中国市场为例，卡萨帝6年实现10倍增长，在保持第 一的基础上份额持续上升。
目前，海尔智家高端创牌已在全球开花，瞄准的是全球引领，并不局限于中国市场。比如在美国，GE Appliances已连续两年站在第 一大家电的位置;在欧洲，海尔是市场份额增长最快的品牌，其产品平均单价是欧洲家电的1.3倍;在澳洲，斐雪派克稳居新西兰白电市场第 一;在日本，海尔+AQUA双品牌白电份额TOP1，高端占比达36%。
据悉，2024年第 一季度海尔智家将向欧洲市场投放一款墅式冰箱，定价高达5999欧元，价格指数为当地冰箱均价的2.6倍，若无产品与品牌自信，此举难以想象。
差异化路径三:原创科技。
近年来，越来越多中国企业建立了“科技是第 一竞争力”的观念，这是一个令人欣喜的现象。但现状仍不能令人过分乐观，许多企业的创新尚属延续性创新，看似研发投入和专利数量都不少，但缺少颠覆性创新与发明。究其原因，创新理念与创新能力均有短板。在海尔智家的理念里，真正的科技创新绝不是榜单上的数量第 一，而是让用户需求切切实实得到满足。
正是在这种理念驱动之下，海尔智家原创发明了数不清的家电:法式对开门冰箱、意式抽屉式冰箱、“空气洗”洗衣机、双塔软风空调、“分区洗”一机双筒洗衣机、平嵌冰箱、一体化纤薄机身的壁画电视、双动力洗地机，等等。
据统计，海尔智家有多达218项原创科技被同行跟进。
（日本研发中心）
为什么有如此多的原创产品、重大创新产品泉涌般地诞生在海尔?
答案是:海尔智家建立了全球技术最领先、布局最完整、创新速度最快的研发体系，线下构建了全球10+N开放式创新体系，线上布局了HOPE创新生态平台，链接全球100多万知名研发人才，研发与创新在全球范围内协同推进，可以为全球用户第 一时间解决产品痛点、创造最 佳产品体验。
差异化路径四:全球化供应链体系。
虽然全球贸易早已进入WTO时代，但大多数中国家电企业的制造仍以国内为主，而海尔智家则是全球布局。数据显示，目前海尔在全球16个国家布局了35个工业园、拥有全球灯塔工厂9座、143个制造中心、126个营销中心、23万个销售网络。这是一个堪称全球规模最 大、效率最 高、市场无缝隙覆盖的全球性供应链体系。
实现供应链全球布局意味着什么?
我这里举一个例子:海尔在欧洲市场推出的X11洗衣机，产品由中国研发中心负责软硬件设计，澳洲研发中心负责电机升级，欧洲研发中心解决节能问题，美国研发中心提供新风技术解决方案，产品在中国制造。若无全球性供应链布局及全球性研发布局，这样的全球协同作战想都不敢想。
（海尔合肥空调互联工厂）
不惟如此，有别于行业的大规模制造，海尔智家是大规模定制。传统制造模式下，消费者只能被动选择流水线上的产品，而海尔智家依托众多互联工厂，在生产环节就与用户建立了连接，可最 大限度满足用户个性化需求，从过去的大规模制造变为大规模定制，实现企业效益与社会效益双赢。
中国企业之思
在1月27日召开的海尔集团2023年年度大会上，海尔集团管理层表示，“海尔经过近四十年的发展，创出了一个全球化企业、一个世界 级品牌、一个引领时代的商业模式，但要成为知名中的知名，无论从规模上还是市值上，都有不小的差距。”
显然，在骄人的成绩面前海尔管理层保持了足够的清醒。
事实上，中国需要更多的海尔式企业，因此我们对海尔企业的观察有必要大而化之于整个企业界。基于此，我认为中国企业尚需建立（强化）三大观念:
企业竞争绝不是百米冲刺，而是漫长的马拉松，不是比谁一时跑得快，而是比谁长期跑得远，比谁更有战略耐力。这意味着企业在制定战略时务必“风物长宜放眼量”，以慢的心态建立快的竞争力，千万不要耍小聪明抄近路。为什么有的企业前期跑得快越往后越跑不动?原因就在于竞争力结构缺失，不足以支撑企业可持续发展。
企业战略必须聚焦，而不是忙于追逐一个又一个风口。任正非在总结华为成功之道时曾经说，“30年如一日对准同一个城墙口冲锋”成就了华为;海尔智家30年如一日锲而不舍地自主创牌、国际化及科技创新，恰与华为异曲同工。
唯有观念领先、战略领先，才能竞争力领先、市场领先、结果领先。“人无远虑，必有近忧”，没有管理层的高瞻远瞩就不可能有令人乐观的未来，一些企业之所以让人看不到未来，恰与管理层缺乏战略远见有关。
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