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“无印神话”的崛起、溃败与重生 | 深读

2019-12-08 11:24 · 稿源:深响公众号

声明:本文来自于微信公众号 深响(ID:deep-echo),作者:书宁,授权站长之家转载发布。

 核 心 要 点 

  无印良品在日本经济泡沫破灭后迅速崛起,但由于扩张战略不合理,经营管理不善等原因陷入了严重的危机。

  面对严重的亏损,无印良品首先通过清除不良库存和关闭出现赤字的海外门店及时止血,随后围绕“可视化、计算、行动”三个要点进行结构化改革。

  当进一步提升毛利率变得困难时,无印良品通过将销售管理费用的比例降到30%以下以继续推进改革步伐。

在之前的深读栏目文章《双十一的促销套路,这家公司 50 年前就在用了》中,我们复盘了零售传奇沃尔玛的成功之道——以低价优质的商品赢得消费者青睐是沃尔玛几十年来的成功法则。

大洋彼岸的日本,无印良品的宗旨也是为消费者提供价廉物美的商品,但营造的消费场景却与沃尔玛截然不同。

与沃尔玛热闹粗放的大卖场式截然相反,无印良品店铺装修精致而温馨,充满着日式美学气质。除了优质又充满设计感的商品,无印良品打造了以崇尚自然、简单朴素的生活方式为核心的品牌印记。

但今天国内追捧无印良品模式的学徒们鲜有人知, 21 世纪伊始无印良品也曾面临着一场生死危机。

成立二十年来发展一直顺风顺水的无印良品 2001 年的经常净利润却锐减了一半,严重的亏损加速了店铺关门的速度,业绩一度陷入低迷。一些同业人士甚至私下议论,无印良品的时代可能就此终结了。

新社长松井忠三临危受命,进行了一系列大刀阔斧的结构化改革,危机边缘的无印良品展开了刮骨疗伤的自救大计。

无印良品缘何突然衰落?面对危局又是怎样向死而生?

这部日本作家渡边米英所著的《无印良品的改革》对无印良品的崛起、衰败、重生的全过程进行了总结,揭开了导致业绩下滑的根本原因,并详细介绍了无印良品采取的以可视化、计算、行动为关键的结构化改革。

透过这本书,你能看到无印良品是如何将文化和感性与科学合理的管理理念有机结合,促进企业成功发展,缔造一代零售传奇。

 无印神话的缔造 

无印良品的诞生是日本时代发展的必然结果。

伴随着 1978 年第二次石油危机的爆发,日本经济增速严重放缓,市场出现了物价高涨、生产相对过剩的现象,消费者开始更加关注商品价值和价格的平衡。

与此同时,战后婴儿潮时(1946-1949)出生的新一代人类开始登上舞台。他们追求个性的表达,对品牌的推崇前所未有。

各大超市察觉了消费动向的变化,为了在竞争中先人一步,开始开发自有品牌。但整体来说,这些自有品牌除了价格低廉,并没有太多的特色可言。

1980 年,伴随着“因为合理,所以便宜”这一冲击性的广告标语,西友超市的自有品牌无印良品闪亮登场。

有趣的是,无印良品的品牌思想恰恰是“反品牌”

面对逐渐蔓延的“品牌热”,无印良品选择站在它的对立面。

无印良品提出了商品开发生产的基本理念,即选择优质原材料、改良生产工序、简化商品包装。通过以上三点,无印良品能够以低于同类品牌三成的价格为消费者提供优质的商品。

除了价廉物美的商品,无印良品贩卖的更是崇尚自然,简约质朴的生活方式。无印良品开发一件商品要经过几层严格的筛选,确定它完全符合“无印良品的理念”后,才可以放在店铺里出售。

1989 年,无印良品从西友公司中分离,成立了独立的良品计划株式会社。仅仅半年后,日本地产泡沫破灭,经济陷入严重低迷,消费回归理性。

时代终于追上了无印良品的理念,在消费降级的大环境下,无印良品的业绩却势如破竹。 1993 年到 1999 年的七年时间里,无印良品每年的利润和销售额都维持两位数的增长,店铺数量和面积持续攀升,无印神话拉开帷幕。

而且不仅日本本土的市占率不断提高,无印良品还开始进军海外市场。 1991 年 7 月,无印良品的第一家海外店铺MUJI West Soho在伦敦正式开业。简单优质的特性加上人西方对“日本式”的新鲜感,无印良品也获得了海外消费者的高度评价。

 无印神话的急刹车 

但好景不长,刚刚进入 21 世纪,无印良品就遭遇了严重的危机。

从 2000 年开始,无印良品的店铺销售额持续下滑,到 2001 年 2 月,甚至出现了历史上的首次亏损。

2001 年,松井中三接手风雨飘摇的良品株式会社。对于公司的窘境,他认定是公司急性发展的反作用导致了衰落,并列举了八条原因。

这八条原因又可以归结为以下三点:

首先,是在与对手的竞争中,无印良品“懈于打造品牌,专于制造”的初衷发生摇摆。

2000 年前后,无印良品的竞争对手强势崛起。服饰领域,优衣库刮起的旋风对无印良品造成了极大的冲击。生活用品方面,大创等百元店的兴起也对无印良品的营业额造成了极大的影响。

为了在竞争中占据优势,无印良品打起了价格战,它下调了部分商品的价格,但商品的总销售额无法弥补降价带来的损失,而且价格战略又与品牌形象极不相称。无印良品寻求开发符合自身定位的畅销品,效果也不尽如人意,还偏离了原本专于制造的轨道。

其次,采用了不合理的店铺开发战略,追求店铺规模和数量的同时,忽视了公司商品开发能力的远远跟不上店铺扩张的步伐。

运营一家门店需要有完备的供给体制。但当时相较于完善供给体制,无印良品选择优先扩大店铺规模。拥有了大规模的店铺后,才建立与之匹配的商品供给体制。

事实上,当无印良品的店铺规模达到 500 坪( 1 坪≈3. 3 平方米)时,这种开发模式的弊端就已经显现,业绩开始下滑。但无印良品并未停下扩大店铺规模的脚步。

2001 年 3 月,无印良品规模最大的一个店铺在京都的近铁百货开张,占地 3365 平米。无印良品首要解决的问题是如何用商品填满这偌大的店铺,其上一年的商品只有 4232 种,显然是不够的。

于是无印良品相当于是被动加快了商品开发的步伐,商品种类数量一年内增加了 1094 种,总计 5326 种。

原本无印良品的商品开发能力就算不上非常强大,开发速度的提升势必会造成商品的品质感和设计感的下降。

几年后,有顾客在接受采访时回忆道,不知从何时起,无印良品的店铺和商品失去了特色,变得没有那么吸引人了。

上世纪 90 年代,无印良品的发展飞速,各大购物中心的开店邀请纷至沓来。无印良品的回应态度也十分积极,只要条件合适,就会开设超过 1000 平米,甚至 2000 平米的大型商铺。店铺数量激增的情况下,问题也随之显现,在客流量较高的地域,大型店铺的业绩还差强人意,但在人流并不密集之处,无印良品的经营便陷入了苦战。

与此同时,无印良品的海外扩张也并未停歇,甚至打出了“ 2003 年, 30 家店铺, 200 亿日元”的口号。但海外经营高成本结构的问题尚未解决,无印良品的店铺实际上一直处于亏损状态。

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