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一亿中流“战时”建议:疫情之下,企业如何生根?

2020-03-26 16:19 · 稿源:站长之家用户投稿

顺时长个,逆时长根。疫情之下,企业如何生根?组织效能专家王昱齐老师,给企业家这些建议。

在当下企业可以从下面三个维度生根:结构调整、系统运作和团队赋能。

一、结构调整

任何组织的迭代改革演变,评价成功与否,只有一个维度:效率。

(1)结构效率大于运营效率

一个组织想要获得突破性的提升,第一位要去思考的问题是,如何去释放出组织的结构效率,因为在企业从小到大的过程当中,很容易出现组织规模扩张的速度远远跟不上利润增量速度的问题,这就造成了大量的团队内耗,而其根源在于组织的结构。

传统的组织结构都是中心化的,老板事无巨细,一个人做决策,团队的所有人都在等待指令,这样一来,整个组织结构,是中心化导向的,而不是市场导向和客户导向,所以这样的中心化组织,从结构上就已经决定了很难真正意义上成为一个客户价值至上组织结构。

现在的市场具有高度的不确定性、高速的变化性,随着组织规模的扩大化,如果企业还是按照传统的中心化的结构,整个团队很难及时响应,运营效率会大大降低。所以任正非说:“要把权力交给离枪声炮声最近的那个人”。

不是说一个大企业,就一定会有内耗、有熵增、效率一定会下降,只要及时调整结构、设定系统,大企业同样可以释放运营效率。

(2)从固守边界到伙伴开放

传统的组织结构,是泾渭分明、壁垒分明的,部门跟部门之间、团队跟团队之间,地盘划地很清楚。传统组织还强调责权边界,不能过界、不能越权、不能越级,其实当组织这样做的时候,这个组织已经落后了。

传统的组织结构已经不能适应变化越来越快的市场环境,因为要守好责权边界这一亩三分地,企业的组织效率不会高,所以当下组织结构一定是向着开放性、连接性和协同演变的。

(3)结构调整的步骤

组织是战略的延续,企业要明确发展战略才能进行组织结构的调整。

企业要怎么进行结构的调整呢?有五大步骤:

①环境分析

环境分析首先要去分析产业下的赛道,从赛道现状、社会、市场、政策、竞争关系以及竞争企业在这赛道里面的现状等六个维度对整个商业环境进行系统的分析和研判。

分析整个商业环境都是为了对未来做研判,经过分析至少要知道在未来三到五年,企业在大环境中所处的位置,以及企业的发展趋势是怎么样的。

②增长战略

当企业没有对整个趋势进行研判的时候,就很难做出正确的战略,所以第二个流程叫做增长战略。战略的本质就是增长,这个过程里包含定位在哪个细分领域?企业在未来三年当中的细分定位是什么?服务哪些客户?用什么模式?增长的目标?战略目标是什么?然后才是规划、推演、共识,最后下沉到路径,所以当企业整个战略很清晰以后,才是评估企业组织能力的时候。

③组织能力

组织能力就是企业要自我诊断和评估,人才是否到位?组织能力怎么样?组织结构能不能支持企业完成战略目标?整个组织的优势是什么?缺陷是什么?当把这些问题研究清楚了以后,企业才能够挑选出一个适合自己的组织形态。

④组织形态

不管是区块链组织、网络型组织、学习型组织,这些组织的结构都满足一个特性,即小组织化,因为化整为零和去中心化都是一种趋势。

⑤管理机制

完成整个组织形态选择以后,最后是管理机制。一个完善的管理机制有以下几方面的内容,包含激励机制,创意机制,人才招募、选用预留机制,信息互通机制,对外协同合作机制和管理机制等。

现在所有新型组织结构都能充分发挥群众的力量,新型的组织结构的核心不是以固定的一种部门结构呈现的,它是以事件来组团队,就像拍电影一样,不是一个固定的班子,而是需要哪些人自动就组合成一个团队,这种结构效率非常高。

整个组织从固守边界到合作开放、开放共赢,从固定的组织结构到因地制宜、这是必然趋势,只有这样才能够提高人效和评效。

二、系统运作

系统的核心有两部分,一部分在于流程,另一部分在于标准。

流程有五大要素,任何流程是需要有流程名、具体的内容、时间的节点、负责人、交接人。

流程有一个四化原则:简单化、实用化、常态化和定期优化。

标准有四大要素,分别是文本、表单、图片和视频。

标准也有三化原则:可复制化、可操作化和可检视化,有系统的企业跟没有系统的企业,效率就会相差很多。

效能倍增的核心,就是要人效的增长,而人效增长的核心,就是要组织化,而且组织必须要系统化。

僵化的流程和标准,和僵化的结构一样没有市场,也没有未来。所以当企业结构发生变化的时候,整个系统的运营效率也要提升。从思想的角度上来说,必须要从控制走向价值,客户导向和在线管理是企业发展的大趋势。

客户导向就是企业的整个系统是为了自己更方便地去管理团队,还是更好的为客户创造价值。

峰终定律的示意图

峰终定律的核心就是以客户体验为导向,所有的业务流程都是完全基于客户的体验和满意度。

现在大型企业越来越关注组织的灵活性,甚至它的迭代速度比小企业更快,那小企业如果不改变的话,会更难生存下去。

例如学而思网校,整个好未来组K12教育的市值已经超过200亿,它对于很多企业来说是一个大企业,但是这个企业没有继承以前大企业内耗、不作为的特性,学而思非常灵活,非常注重人均效能。

首先,是整个组织的变革具有前瞻性。为什么今年冬天像学而思网校、源学堂这种线上教育爆火,学而思网校早早就布局了。有疫情,要生根,没有疫情的时候,同样要生根,这是一种常态。所以在这点上,企业家们一定要有前瞻性,有战略感。

第二个,学而思完善的销售业务链条。从体验课到单课,人均效能很高,同时系统很灵活,这充分的说明了学而思小组织化、合同制模式,能把人性发挥到极致。

这样小组织化的组织非常有战斗力,迭代速度非常快。一家上市企业、大企业,如何保证效率的提高?答案是小组织化,要充分把权力交给离炮火最近的人手上。

所以现在企业的发展和船大难掉头,船小灵活没关系,跟老板的思维、跟组织的结构运营有非常大的关系。

对于一亿中流企业而言,我们想要把结构效率发挥出来,结构必须改变,而且要用系统的方法来改变。

三、团队赋能

团队赋能很重要的是一定要从用人转型到赋能这个人,作为一亿中流的企业管理者来说,必须要明白如何给团队去赋能。

一般团队给团队赋能的过程有三种形式,即在职训练,脱产训练,和自我训练。

赋能必须高频,有一个很重要的定律,叫做7+1>8定律,即:一天如果工作八小时,拿出一个小时来给团队赋能复盘,训练培训,效果会远远好过工作八小时。

战略再好,组织结构再好,人效三层战略,组织结构再往下沉,就是人才的能力,人的能力会直接影响最后的人效,所以企业里面有十项全能。

要给团队赋什么能?你的团队要有战斗力,那么不同的层级,需要有不同的专业能力跟素质能力。在未来,一个导师型的老板、一个具备赋能能力的老板,是能够把这个企业带的更远,走的更成功,所以企业家们要争取成为一个导师型的老板。

第一,战略型人才要靠“抢”,业务型人才要靠“养”。企业家要想成为一个导师型的领袖和赋能型的老板,首先要把企业人才工程,作为亲自抓的一把手的工程,因为一流的人才招一流的人才,二流的人才招三流的人才,招聘都会有一个向下招聘的现象,所以企业里一些顶级的人才一定要老板亲自去招,企业要把人才的招聘的优先级要放到第一位。

第二,对团队要从管控转型到赋能。管控型老板的核心点强调的是统一控制人或者团体的行为、强调服从、要把团队变成一致。这种管理模式已经不符合当下高变化、高不确定性的环境。

马上要兴起的第四产业,对于个性、用户体验都是极其强调看中的,所以如何去激发每个人的主观能动性,才是最重要的,人才一旦自己“动”了,就愿意从优秀的人那里去学,而不是像传统的管控一样,所以,赋能远远重于管控,要激活个体的能动性。

第三,选择人才要注重从胜任力到注重自生力。什么叫胜任力模型?就是任何一个岗位,都会有一个胜任力模型,比如人才的身高、体重、年龄、职业、生活背景等等问题,企业围绕这些问题去招人,就一定能够招到合适的人,但现在胜任力模型越来越失效了,因为现在市场迭代快、变化快,企业的组织形态也发生了很大的变化。

现在高效的组织、是有自生力的组织,自生力有个很重要的公式,即:自生力=未来策划*学习潜能*自我觉察。

所以企业在招聘人才的时候,不是看人才现在能不能胜任,而是看应聘者有没有自生力,因为自生力强的人永远不会被淘汰。

衡量自生力有三个维度:

第一个维度是未来策划:一个人面试,他跟你说十句话、其中九句话在说未来、谈趋势、谈研判、谈想法、谈梦想、谈愿景、谈未来定位,那这个人就是未来导向型的人;

第二个维度是学习潜能:一个人有没有学习的潜力?他成长性强不强?就看这个人愿不愿意在学习这个事情上面花时间、钱、精力;

第三个维度是自我觉察:就是这个人是通过环境来发现自己的问题、来改变自己,还是在抱怨环境。

第四、企业管理要从任命制到选举制。很多企业都是任命制的,这种任命制会导致组织效率非常低,企业中群众的眼睛是雪亮的,所以无论裂变式创业、合伙制、合股制,企业的管理者都要选举,而选举的第一前提是,他自愿站出来;第二前提是他要受拥戴,因为选举考验的是人的智商、情商、能力等全方位能力,通过选举一定会把最优秀的人推选出来。

第五、赋能要建立长期主义的价值观。企业存在的最终的意义价值是为客户提供价值。真正能够超越变化的,并不是机会主义者,而是把爱、信任和承诺倾情注入,并让生活变得更加美好的长期主义者,所以企业要有赤子之心,成人达己,要持续性地为客户提供好的产品服务、给客户提供价值。

不管是顺境还是逆境,对企业而言,生根是一个持续性的工作,因此在这段时间里面,企业家要深化组织,把企业的基础打牢,为今后的腾飞积蓄力量。

一亿中流商学院-咨询事业部总经理王昱齐

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