“创业公司要具备拼刺刀的能力，能够持续打巷战则是做企业的比较高境界，建立势能才能决胜于千里之外。”5月13日，瓜子二手车直卖网CEO、山行资本联合发起人杨浩涌在创业黑马举办的黑马营11期结业典礼上表示。
杨浩涌认为，势能、目标、节奏感是创业成功的三大要素。“《孙子兵法》里有一句话，叫‘势如彍弩，节如发机’。势如彍弩即势能，就像拉弓一样，拉得足够紧才能射得足够远。节如发机即节奏感，在创业过程中当要发起一场战争时，要讲究节奏，短促而有利，尽快将箭射出去才有好结果”。
他觉得，早期创业要学会把握节奏感，别总想在一个阶段解决所有的问题，学会借助资本的力量把公司带到下一阶段，而尽早拿到融资则是甩开竞争对手的重要一环。
“瓜子二手车现在估值约10亿美元，即便这样也没逃出生死线，我们看不清年底的企业发展情况，只能看清三个月的走向，所以要定高目标、定动态目标。”在杨浩涌看来，除率先抢占市场先机外，早期创业定目标时要定动态目标，而不是全年计划，才能走的更长远。
谈及早期创业公司团队建设时杨浩涌说，每个人创业都会有非常多的问题，如果创始人有梦想，就要及时把梦想分享给整个团队，学会是自下而上进行讨论；如果创始人没有在早期几十个人的时候解决沟通问题，再到几百人时，创业公司就会非常难熬。在团队建设时，中层最为关键。
以下为杨浩涌演讲实录（略有删减）
对我来说2015年是非常重要的一年，因为跟58的合并，到2016年初开始我的第二次创业，赶集网是前一个创业10年，瓜子则是第二个10年。我现在每次看到创业者都会有一种感觉，这让我想起2005年刚回国的时候，充满激情，对未来有很多的想法，但是作为一个创业者会长期处在一个焦虑的状态，睡不着觉。
《孙子兵法》里说，“势如彍弩，节如发机。”意思就是势能就像你拉的那张弓一样，拉得足够紧才能射得足够远。节如发机就是在创业过程中要发起一场战争的时候，要讲究节奏感，要短促而有利，特别快地打出去，才会有比较好的结果，如果一场战争拉到一年、五年、十年，那这个战争是个消耗战。
下面两句话是无数创业者讲过的话。首先，对自己团队讲，尤其是外界竞争压力特别大的时候会说，我们不关注别人，把自己做好就可以了；第二，对投资人讲，市场那么大，我跟竞争对手都有机会，有足够多的玩家可以玩转这个市场。
实际情况呢？创业者做的行业一定是个颠覆性行业，在所属的行业里，不管你做到天使轮、A轮、B轮，甚至是C轮的时候，还是处在这种状态。你跟你的竞争对手，不管是一家、两家、三家甚至是十家加在一起，占到的市场份额10%都不到，面对你的市场是外面的90%。你能拿到未来市场的20%、30%、40%还是50%，决定了将来能做多大。
反思过去 赶集网曾经犯过的错误
赶集网跟58同城是打了10年的对手，一直到去年3月份才合并。我给大家回忆一下，在2011年底发生的事情，我们两家做了五六年后，做得都比较大，都是融了6000万美金，当时融完以后，我们率先挑起了一场战争，我们打了一个姚晨的广告，流量翻了一倍，从200万上升到了400万。老姚（姚劲波）一看就急了，要跟进。他们开了董事会说，要双倍的精力跟对手打，我们一看他们那样，我们也上。所以双方在2012年的时候，整个市场都是我们这边喊一下赶集，他那边喊个58同城神奇的网站。
一直打到2012年底时出现了一个情况。我觉得每个创业者都不是一个美好的创业者，我是个技术出身的创始人，对产品很有感觉，我们当时一直说我们产品做的比对手好，产品体验比他们好很多。但是2012年底的问题是，分类信息的市场是需要带一个庞大的队伍，我们当时的业务快速地增长，当时整个创业团队里所有高管没有一个人带过超200人的团队，但是那个时候团队从200多人一年多内长到了2500人，那个时候的压力有多大，但是老姚（姚劲波）是个做营销的人，他没问题。
两家企业在市场上打广告的时候，销售要接得住，我们那个时候就接不住，因为我是产品出身，那个时候跟不上了。而且我们跟不上的时候，开分公司去卖广告，我们是亏钱的。那个时候，我们犯了一个错误，我们觉得这块业务高增长的时候，还开拓了其它业务，你总有一段时间会觉得你无所不能，什么都会做。
所以在自己的根据地没有夯实之前，千万不要去拓新业务。我们内部说的话是，生了孩子是要养的，不是说生完孩子自己会长大，不是这样的，你要投入很大的经历，你的首先个孩子很辛苦，他需要生长，需要很多精力的时候，你再生第二个孩子，只会更辛苦。所以在主营业务没有盈利，没有夯实之前，千万不要做新的业务。
到2012年底的时候，我们烧了非常多的钱。我们融完资，流量翻了一倍。2012年是整个资本市场的狂潮，那年的标志性事件是人人网70亿美金上市，所以很多同行当时找到我们，说你们现在上市估值15亿美金，我特别开心。甚至还有一些非常有名的投资人，说浩涌你做团购我就给你投钱，在一个市场上特别膨胀的时候会有这样的问题。但是我们跟58开始打消耗战的时候，到了2012年底，我们帐上的钱就不多了，一开董事会大家压力会非常大，最后我们从2500人一直裁员到900人。
这个后面还有很多故事。但我要回到现在的观点，势能为什么重要？我们在2013年的4月份非常辛苦的拿了一笔4000万美金的融资，可以不考虑生死问题，那个时候58的流量大概是我们的2倍，销售额是我们的3倍。我把团队拉到北京郊区，在山里面开会，分析了我们的机会、优点、缺点，后来发现所有的优点全部在58那边，所有的缺点全部在我这边，最后我们找到了一个机会，对手不重视我们，这是我们看到仅有的机会。
2013年的11月份58选择上市，从4月份开始准备，开始准备的时候就是我们融资的时候，后来我们抓这个机会开始去追，但是那个时候我们去分析所有的广告投放，我们在hao123买广告，双方都去买名站导航，当时是90万，我们两家都花90万，赶集网每天大概100万的DAU， 58有180万的DAU。大家花同样的钱，不同的流量。我们当时定了几个差异化的做法，打高配、做招聘，但是在跟客户谈的时候，客户会说58比你大，所以你要给更多的折扣，才愿意合作。
这样的结果是合作更难了，比如说，同一个广告卖2000元的时候，我们要卖1500-1800元，因为对手品牌比我们大。那个时候我们每次开董事会，我说我们先看市场营销，58可能花1000万美金，我们就要花2000万美金才能达到同样的效果，因为hao123花同样的钱，我拿到的流量只有58的一半，我卖广告的时候，他不用降价，我要降价才能把客户拿下，很痛苦。我们用整整两年多的时间去超越，一直到去年的3月份还在消化这个痛苦。
我们当时也做了很多差异化得定位去招聘，去定位移动，我们利用了58上市的机会，我们是一个幸运的创业者有这样的机会还能翻身，在帐上还有6个月的钱时还能再翻身回来，很多的创业者是没有这个机会的。我们抓住了机会就翻身回来了，最后到去年3月份合并，我相信不管双方是什么情况，一个50%比50%的合并，对两个创始人来说都非常痛苦，把自己公司砍掉一半，去创造一个和平的环境，如果有任何一个机会能把对手消灭掉，双方不会砍了自己一半的身体去跟对方做合并。这是我说势能在整个竞争中产生的实际影响。
抢占先机 用户永远从高往下渗透
这个故事讲完以后，创业者埋头做公司的时候，一定要把头抬起来看看市场竞争以及市场环境，有时候你的竞争可能不是你的直接对手，而是从其它跑道中杀过来的。我还有一个例子，比如说任何媒体提到了你这个行业的时候，把谁排在首先？是你还是对手？用户永远是从高端往下面渗透的。
如果你的用户看见了这个排首先的，你觉得用户会先打开哪一个网站？肯定是首先的，因为他排在你前面，这些用户对首先来说免费，这个行业越滚越大的时候，越来越多的媒体对这个行业做报道的时候，就会有70%、80%的用户看一下首先名，他就下载了，因为这种网络效应开始散播的时候，你会发现一些现象，比如说AppStore的排名，可能他不花钱排你前面，你每天要花一万块钱的推广成本才能赶上他的排名。为什么很多公司会打口水仗？因为大家都在建立势能。
这个势能体现什么？如果你一旦达到领先的时候，尽快融资，给自己一些计划，因为资本也会变成势能，让你的公司继续往前发展。用户先提谁？首先提及和第三方认可的行业领先者和品牌影响力，这是你持续要做的，不管有没有竞争对手，你都要做这个事情。全面碾压对手、运行效率、产品技术，这里面我重点讲一下人的因素。
人的因素是这样，如果你是行业首先就有机会招到更好的人，一定要确保你的团队比对手更优秀。如果你的对手多融了两倍的钱，招团队还在省钱，这个时候是没必要的，你的公关，你的产品，你的技术，你的销售人员是不是都比对手好，这个时候就是在建自己的势能。
在早期建团队的时候还有一个内部的势能很重要。每个人早期创业的时候，我知道有非常多问题，每天都在擦屁股，不停地解决问题，但是在解决问题的时候，团队是非常重要的，你的创始人有梦想，有没有把这个梦想分享给你们的团队，创始人认可什么样的行为，这个如果在公司几十人的时候不去解决，到几百人的时候你会很痛苦。
早期的企业文化非常地重要，建立势能，吸引优秀人才，建立有效的内部机制。刚才我提到了你的公司的使命、价值观、愿景，不是虚的，一定要去讲，跟每个人无时无刻地讲，让你的团队认同这个东西，比较优秀重要。
持续打巷战是做企业的比较高境界
做企业的比较高境界，要有拼刺刀的能力，我们可以打巷战，我们现在的团队跟58打了10年，每个人都可以打巷战。如果说能够持续打巷战是比较高的境界，那么建立势能才能决胜于千里之外，尽量不要在一个平静的海面上跟对手比肌肉、比划船速度，让浪推着你往前走，做到对手划两下，你划一下，这是非常重要的。
创业者的拳头打出去一定要短促而有力。体现在时间的节奏就是找风口，很多人做B2B其实是不对的，因为是资本跟不上的，所以你找到风口的势能就比较重要，因为有资本会推着你往前走。很多人一直在纠结什么时候做推广，什么时候做用户运营，你在做市场推广之前，一定要算好自己的BMI指数（健康指数）。
任何一个商业模式都有三部分：首先，买用户成本。跟你品牌相关，跟你的势能相关，品牌越大，买用户成本越便宜。第二，用户留存。多少用户会留在你的平台上，有多少用户用了首先次以后还会用第二次，因为很难说你买了广告，首先次的钱就赚回来了。第三，用户在你平台上的生命周期可以贡献多少价值。我举个例子，京东早期的用户从购买三次到八次，用户购买的价值从100-400元，是不断地在做厚。你做得越厚，你前端去打广告，获取用户的能力就会越强。
团队构建对很多人来说是件痛苦的事。天使轮找人痛苦，我谈了10个人都不行，但是我觉得创业是这样的，每个阶段只能找到这个阶段较好的人，不是说你找的人不重要，但是不能指望在首先时间把所有的人都能找到，这个阶段解决不了，但是如果你能拿到机构的钱，把这个问题可以留到下一阶段解决。如果你有机会能融到资，快速地拿到更多钱的时候，我觉得这个是非常重要的，不要跟对手在同一个阶段PK。很多人不信，但是你多拿了一笔钱，你有好的投资人给你做对接，可能你就能拿到更多的钱。中层人员很重要，他们是公司的骨架。
早期创业公司千万不要定全年的计划，定目标一定要是动态的目标。瓜子二手车已经10亿美元估值，我自己一直在说，我们瓜子没有逃出出生死线，我们看不清年底是什么样，能看清三个月就不错了，所以要定高目标、定动态目标。首先还是强烈的紧迫感，其次是自下而上的讨论。这种仪式感是非常重要的，你可以把团队拉到郊区先做启动会，这是我们讲的以天为单位，以项目为跟进，也是我们日常做的事情。
总结一下，创业的节奏感要紧凑而有趣，不要纠结在一个阶段解决所有的问题，借助资本的力量把公司带到下一个阶段去解决问题。谢谢大家。
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