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在大公司内部创业,就是演好一部《007》

2019-11-26 11:47 · 稿源:李檬公众号

城市 晚霞 傍晚 天空 建筑 创业

声明:本文来自于微信公众号 李檬(ID:imslimeng),作者:IMS创始人李檬,授权站长之家转载发布。

一位美国华裔作家来了北京,很快产生了一种文化震惊(Culture Shock)。他感觉,北京到处是创业者,他遇见的人很多是胸怀“王侯将相,宁有种乎”?

尤其是那些产品经理,几乎每个产品经理都有一颗创业之心。有很多人加入一家公司,就是以合伙人(而非雇员)的姿态进来的。所以,很多大公司往往会推行“内部创业”作为一个激励手段。

现今,你可能不知道步步高,但陈永明(OPPO创始人)、沈炜(Vivo创始人)、黄峥(拼多多创始人)都是出身于此。

如今,你可能觉得搜狐已经大不如前,但龚宇(爱奇艺创始人)、古永锵(优酷创始人)、李善友(酷 6 网创始人)、陈一舟(人人网创始人)、王小川(搜狗创始人)都是出身于此。

腾讯的微信,谷歌的Gmail,搜狐的搜狗,阿里的钉钉......都是内部创业激发的一流产品。

美国公司普遍有内部创业,但往往是“跳槽的人太多,XXXX启动内部创业计划”。

其中,Amazon(亚马逊)和Google(谷歌)专门制定了内部“创业孵化计划”和“创投公司”。

之前,Google有过很多教训:Google离职员工创办的Instagram,后来成了竞争对手Facebook的重要用户来源,Google高度关注的WhatsApp后来也被Facebook拿下。

与其错过很多一流人才,错过很多一流项目,不如主动推行内部创业孵化,将部分“雇员”变成“事业合伙人”,将更多好的大脑、好的项目嵌入公司的体系中。

可是,内部创业的运转逻辑究竟是怎样的?

01 太过靠谱的生意,都属于过去

一般理解的内部创业,可能只是员工创业、发掘项目,公司提供资金资源、用户流量、销售渠道,特种兵攻坚+大部队跟进,将雇人干活儿向一起打天下转变。

可是,真实的内部创业不会仅仅局限在这样的小格局中。其实,内部创业有三层格局:

1、小成本试错

近期,京东商城设立了一个众创学院,将其作为内部创业的孵化器。

京东那边高管表示:“现在的世界是不确定性的, 3 个月前对这个市场的判断,可能今天就大变样了。所以,这个时候很有可能不需要那么靠谱的大,而是要小步快跑。”

太过靠谱的,都是属于过去的生意。很多公司推行内部创业,主要是建立一种“小成本试错的机制”,投石问路,试探未来的生意是什么样的。

比如,很多互联网公司都投资了一个一个区块链团队,但主要目的不是盈利,况且赚钱的也没多少,主要是给未来的生意做一些准备,试探一些可能性和不可能性。

2、刺激组织活性

全球增长最快的移动游戏公司,是芬兰的Supercell。雷军、马化腾都主动拜访过这家公司,也都喜欢Supercell语义中的“超级的(super)细胞(cell)”。

这个公司总共只有 200 多个员工,但税前利润超过 10 亿美元。公司内部 5 个人就能组成一个项目团队,团队都独立运作,快速试错和调整,公司主要向各个独立团队提供资金、流量和品牌信用方面的支持,别的方面完全不用管理。

这种性质的内部创业,主要是刺激内部组织活性。如果不将个人潜力充分发掘出来,是会产生反效果的。

一个综合素质高的人,拿两倍的薪水,做三个人的事,大家都开心。对公司来说,效率高了、成果多了;对个人来说,人际关系也简单了。

因为人一旦闲下来,就容易惹事,抵消别人的贡献。

3、建立持久的创新生态

美国公司主流的内部创业,其实不是Google、Amazon那样专门设立创投机构,投资自己公司员工的创业项目。

美国公司主要是跟大学、职业投资机构合作,构建一个内外协同的创业生态。

为什么美国科技公司的很多员工同时兼任一些大学的教职?我以麻省理工大学为例:

在大公司内部创业,就是演好一部《007》

你看上图当中,红色部分是麻省理工学院校舍,绿色的那些建筑物是能源公司,橘色的那些建筑物是IT和数据公司,蓝色的那些建筑物是生物制药公司,而黄色的建筑物是风险投资公司。所有这些公司把麻省理工大学(MIT)团团围住。

你以为,大学教授都像牛顿、狄拉克、爱因斯坦、霍金那样,想研究相对论、黑洞、正电子、中子星都可以自由发挥?完全不是这样的。

如果你有创业想法,公司可能会派你去一所大学或者研究所兼任职位,看看这个领域的前沿发展是怎样的,同时大学老师、研究所研究员一般也会在一些公司里兼职。

公司的利益诉求、你的创业想法、市场的需求导向,揉在一起,共同牵引着麻省理工大学的研究方向。

真正好的内部创业,一点也不“内部”,而是主动融入一个创新生态。诸如腾讯、华为这些国内大公司,非常了解什么才是高效靠谱的内部创业。

比如, 1998 年华为销售收入只有 50 亿- 60 亿人民币,华为就敢拿出 10 个亿来筹建华为大学,培训公司人才。华为对研发的高强度投入是众所周知的,按照欧盟的一份报告,华为 2018 年的研发投入超过 113 亿欧元,全球名列第五。在流程建设和管理上,从 1998 年到 2008 年,华为跟IBM合作,光是直接咨询费用就投入了超过 20 亿。通过咨询合作,华为建立起了市场、研发、供应链、财务、人力资源、信息化等各方面的体系。

创业,一定是做未来的生意,但是,背后一定要有成熟的生态体系作为支撑。一切都是精心设计、精心规划的结果。未来的生意再怎么不确定,也一定是体系叠加式的成功。

02 内部创业,就是演好一部《007》

创业成功是小概率事件,不用怀疑,创业公司的平均寿命大概 2 年左右,投资机构往往是看上了 10 家公司,其中 9 家两年之内必成为尸体。

那么,内部创业是不是可以增加创业的成功率呢?

《 21 世纪商业评论》主编吴伯凡说过:每一次创业,就是上演一场荒诞剧。

你看《007》系列电影,几乎都是一个套路:

1)电影在一开始,就进入特别激烈的冲突中: 007 身手矫健,打入敌人内部,眼看要完成任务了,突然灯亮了,周围站满了敌方的保安人员,用冲锋枪对着他。

2)荒诞的现实才刚刚开始, 007 费尽心机、戳破脑洞绕开了一个一个陷阱,又顺利掉进一个更大的陷阱中。

3)一系列成功的破局之后, 007 已经是神一样的男人,可是还是发现:自己陷入一场永远赢不了的棋局之中,神一样的男人也会面临绝望。

4)突然,一次奇遇, 007 发现了一个惊天大秘密,意外盘活了一场死局,完成了一项不可能的使命。

007 这些冒险,破局之后又掉进陷阱,破局之后再掉进陷阱,逃过一个一个陷阱,还是陷入一场无胜算的死局。最后还是靠一场奇遇,赢得终局。这也是真实的创业。

看看 007 这些惊险经历,想想现实中的创业过程,不知一般的创业者可以扛过几轮?

所以,真实的内部创业,绝对不是员工发掘项目、公司提供各种支持这么简单。

这里,我想提供一个内部创业 4 大生存策略:

1、培育连续创业者

国内的创业圈流传一个说法——投资人更青睐那些连续创业者。

如果你之前创业失败过,已经踩过无数的坑,再次创业时,就会清楚远、近、深、浅,哪些直路看起来是弯路、哪些弯路看起来是直路,不再重蹈覆辙。另外,连续创业者在花钱方面也更有经验,财务风险低。

其实,美国大多数创业者都处于 40 岁- 50 岁这个年龄段,他们要么在谷歌、微软、高通等大公司里呆过,要么在大学、科研机构里积累了很多专利。即使这样,他们也没指望创业一两次就能成功,而是注重保存实力、不断积累资源和人脉,希望在连续创业中获得一两次成功。

所以,内部创业最重要不是成功率,是续航力。

2、CEO要保持lay back姿势

搜狐总能走出一批独当一面的战将,包括龚宇、古永锵、李善友、陈一舟、王小川等等。

在面对内部创业的项目、团队时,张朝阳有三个原则:

1)具体的财务指标、销售还有日常竞争、战术层面,是不太管的。但要管的,一个是产品的竞争力,另外一个是营销。

2)一旦介入,就是要实现超越,让天下人都知道公司在做一件事。

3)只要觉得需要重大变革,或一个产品可以整合公司其他部门的力量实现突破,就积极介入。

总的来说,面对内部创业,CEO的姿势是lay back,更多是观察形势,看着它的自然生长。

3、叠加式的进步,要比创业本身更加重要

什么是叠加式的进步?比如你今天有 1 块钱,明天有 2 块钱,后天有 4 块钱,再后天有 8 块钱……这么挣下去就是可叠加的。如果你每天都只挣 1 块钱,就只是简单的递增了。

叠加式的进步积累到一定程度,你就能获得超级工具,重新定义一场战争。

比如,IBM经过多年叠加式的知识和技术积累,研发了一套基于认知技术的学习工具,叫沃森,学习这些医学知识,只要17 秒。

更令人想不到的,是美国的一家医学院用这个学习工具,在短短几个星期内,就准确找到了一种跟很多癌症有关的重要蛋白质。而要是没有这个工具,想完成这个发现,大概需要整个生命科学行业花 7 年时间。

如果你能领先别人获得好的工具,哪怕领先一步,也能迅速给竞争对手判了死刑。一种好的工具,是多年叠加式进步的集中爆发。

再强调一遍,创业,是做明天的生意。考验你自己的叠加式进步成果,以及利用别人叠加式进步成果的能力。

4、不要避讳引入外部力量

过去,总说国内的芯片技术不行,中芯国际挖来一个梁孟松,14nm技术关口立刻突破了,2/ 3 的手机芯片基本已能国产(1/ 3 的高端芯片还得请台积电代工)。挖来一个尹志尧,中国芯片制造设备就前进一大步,那是叠加式进步很多年,也难以换来的。

Google很多重量级产品、核心技术,都不是来自内部,比如安卓(Android)是收购来的,人工智能公司DeepMind最初也是买来的,而现在是一大堆博士压上去,才搞了一个AlphaGo出来。Facebook这几年也这样,真正的创新几乎都是从外部收购的。

天才往往不是培育出来的,哪里有,你只能去求取。

华为也有内部创业,但不会刻意去讲,而是遵循“压强原则”,找到了对的人,把有限的资源集中在一点,在配置强度上大大超过竞争对手,不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。

03 小结

内部创业的根本出发点,还是解决公司自身的“遗产重负”问题——公司好像有很大的遗产,你公司长期积淀下来的这些资源(技术积累、渠道建设、用户流量),因为这些资源有了,所以你在做决策的时候,你会围绕你的资源在想问题,你时刻会想着这些资源,而失去开创新疆域的上升动力,以及对这个剧变时代的敏感。

发掘新的增长动能,内部创业只是一种方式,但并不唯一。

成功孵化搜狗和搜狐视频的张朝阳自己说,不能完全依赖内部创业。相反,如果一个公司所处的商业生态足够强大,自身体系足够成熟,内部创业反而是自然而然的事。 

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