万达飞凡网第三任CEO李进岭入职一年就离职，这代表飞凡网进展不如预期，飞凡网如此受到关注，不仅因为他是万达的战略项目，还因为他是互联网改造实体方面投入最大的实验之一。

万达拥有全国最大最强的实体商业资源，还投入50 亿巨资，如果这都做不好实体商业互联网改造，那么凭什么说线上线下融合是未来方向。如果飞凡网达到万达定的业绩目标，那么就代表线上线下融合走通，代表未来商业将形成新格局。 

本文解析三方面的内容，一是万达飞凡网为什么难成功，二是万达飞凡网破局的心法，三是万达飞凡网破局的招法。

万达飞凡网为什么难成功

飞凡第一任CEO龚义涛在2014 年3 月离职，第二任CEO董策在2015 年6 月离职，据说三任CEO的年薪分别是200 万、450 万和800 万，从薪酬增长幅度和离职频率可以看出万达对飞凡网的重视和焦急。 

王健林说万达要打造全球最大O2O平台，万达未来最有价值的版块是飞凡网，目标是在2018 年实现盈利，在2020 年实现百亿利润并且上市。

飞凡APP为购物中心，百货等实体门店提供互联网配套服务，消费者可在飞凡APP上看到购物中心及商家有什么活动，有哪些商品，能用APP连接wifi，领优惠券，找停车位，餐饮排队，购买电影票，还能支付和积分。

2016 年飞凡新增合作购物中心1799 家，小型商家10 万家，活跃会员1.5 亿人。飞凡网的目标是要在2020 年有7-8 亿用户，有200 万商户入驻。目前中国在运营的购物中大概有三千多家，如果算上大型百货和超市，大概有一万家。

从数据来看，2016 年飞凡是做出成绩了的，问题在于这些数据是否价值，据说很多顾客并不知道自己已经成为飞凡的会员，因为只要进入飞凡网合作的购物中心，连上wifi就自动变成飞凡会员，这些所谓的会员，不可能使用飞凡APP，早晚会流失，长此以往，与飞凡合作的购物中心也感受不到飞凡的价值。

万达为了做成飞凡APP，投资控股了快钱，有了支付牌照，还投资控股了海鼎，控制了零售（便利店）系统服务商，万达不缺钱，不缺实体资源，为什么折腾好几年，还是没有真正把道路走通。

有人说是因为文化冲突，万达强调执行力，强调对业绩目标负责，没有互联网企业的灵活随意，飞凡第一任CEO龚义涛说在万达，通常先用PPT向领导汇报，所有事情批准后才能做，而以前在互联网企业没有这个习惯，一向是用发散思维的做事。

笔者（张陈勇）认为，文化冲突并不是关键原因，阿里有最优秀的互联网文化，但推出的喵街，效果也是不佳，喵街的定位和飞凡相同，阿里还控股了银泰百货，在自营购物中心基础之上，也是没有把这条路走通。 

笔者（张陈勇）认为飞凡的关键问题在于价值太小，不足以吸引消费者，商业模式本身有问题，对于创新项目而言，做正确的事，比正确的做事更重要。 

下图是2005 年淘宝网的首页：

2005 年的淘宝网，用现在的眼光看，体验并不好，但这并不妨碍阿里成为互联网巨头，因为淘宝网做了正确的事情，它能带给顾客10 倍价值感受，以前很难找到的商品，在淘宝网能以很低的价格，很方便的购买。 

而反观飞凡网，提供的这些服务，都不属于消费者刚需，而且大部分服务已经是美团的天下，美团在入驻商家数和用户心智方面已经建立门槛，飞凡很难直接竞争。 

消费者使用飞凡APP的场景太少太弱，浏览商家活动、餐饮排队、积分和支付等都不是消费者需求痛点，而且有更好的解决方案，消费者凭什么使用飞凡APP了？ 

飞凡网破局的心法

如果只把飞凡APP定义成提升顾客体验的购物中心互联网工具，那么连上wifi，找停车位，通用积分等还是有一些价值，能让少部分用户使用。

反之，如果万达对飞凡的期望是重塑零售体验与格局，要成为万达未来最大版块，要在2020 年实现百亿利润，那么飞凡的使用场景和功能就一定需要更彻底的创新，必须要实现高价值。

飞凡的问题在于，没有足够的价值，但冲得太快，飞凡在16 年提出开放平台战略，大力发展各种购物中心入驻飞凡APP，甚至进行硬件补贴。在没有用户基础的情况下，提出金融战略，把飞凡放到金融之下，要用飞凡为金融引流，但飞凡真能吸引用户增长流量吗。没有用户和商家的沉淀资金和行为数据，如何做好金融业务了。 

笔者有一朋友在万达工作，他说万达的管理特点是薪酬高，压力大，业绩导向，如果没有达到业绩目标，那就调整思路，调整后如果还是没有达到业绩目标，那就换人。万达把这样的管理思路也用到了飞凡之上，定目标，如果达不到，就换人，就提高激励力度。 

万达靠这套管理思路做出了伟大的成绩，适合商业地产这类低风险强调执行力的传统项目，但这套管理方法不适合飞凡这样的高风险创新项目，针对高风险高潜力的项目，腾讯的管理方式，应该更合适。 

对于创新项目，腾讯把技术、产品和运营整合到一起，形成小团队，容忍他们一段时间内没有产出，没有具体的KPI目标，只专注灵活创新，让听见炮声的人做决策，快速反应，多个小团队同时创新，相互PK，把资源和资金投入给其中的优胜团队，微信、QQ秀都是这个机制下的产物。 

飞凡网现在最大的目标是找准高价值商业模式，是从零到壹，而不是入驻多少购物中心，多少用户使用APP，事情本身错了，执行力越强，结果会损失越多。 

有些管理者擅长执行，能快速拓展市场，有些管理者擅长协同，能解决复杂问题，还有些管理者擅长创新，对行业、消费者和新技术有深厚的洞察力。

笔者（张陈勇）认为，飞凡现在最需要的是擅长创新，对线下商业，对互联网有深厚洞察力的经理人，而不是执行者和协同者。 

综上，万达对飞凡的心法应该是，找到善于创新的经理人，给予飞凡团队灵活度和自由度，小范围试错，精益创业，用顾客使用频率等数据构建数据模型，证明是否有高价值，在有价值的基础之上，投入资源和资金，再用万达高执行力的管理方式，快速扩张。 

飞凡网破局的招法 

前文说了做出高价值，解决用户需求痛点，才是飞凡网高速发展的基础，那么具体应该做什么了，不同人会提出不同的方案思路，笔者（张陈勇）在本段提出2 套思路招法，以抛砖引玉，启发更多想法和方案。 

第一套招法：整合便利店

万达控股了海鼎，海鼎是国内最大的零售系统服务商之一，号称便利店之王，有2 万多家零售门店使用海鼎系统。 

海鼎的系统可以和飞凡APP深度融合，在便利店购物，可以用飞凡积分抵扣部分商品价格，比如用2 元+耗费10 个积分，购买原本售价3 元的可口可乐。

积分的来源是顾客在购物中心支付得到的返利，而不是烧钱补贴。消费者用飞凡APP在购物中心支付，才能获得积分，而积分只能在社区便利店抵扣现金。这样就形成了单向闭环积分，而不是通用积分。

单向闭环的积分价值高于通用积分，购物中心的商品和服务毛利高，单价高，商品价格不敏感，而社区便利店的商品毛利率低，单价低，价格敏感，它们正好互补。把购物中心消费的返利积分用在社区便利店商品的折扣上，会让消费者感受强烈的价值感，感觉很划算。 

在单向积分的使用场景下，积分能提高消费者去购物中心频次，促进消费者到购物中心消费，在购物中心支付返还的积分可以看出引流费用，购物中心距离消费者远，而社区便利店距离消费者近，能高频的提醒消费者。

同时，由于积分价值感更强，飞凡能用这套积分体系做出更多玩法，并且这样做，也有了沉淀资金和消费者行为数据，能更好推动万达金融业务。

第二套招法：近距离快送服务 

消费者追求更实惠，更便捷，更轻松，更愉悦的购物渠道是零售业态变革的动力，便利店满足便利购物需求，超市满足一站式购物需求，购物中心满足体验休闲购物需求，它们各自侧重场景不同。

所谓战略就是站到未来看现在，总有一天，会出现这样的零售业态，它能同时满足便利购物需求，一站式购物需求和体验购物需求，这个契机点，在于配送成本极低，当无人机、自动驾驶和人工智能成熟后，近距离快送一定能成为主流购物方式，因为它能同时满足商品多，送货快和价格低，这三大需求。 

B2C的中心仓库，由于距离远，无法提供10-30 分钟快速送货的服务，便利店空间小，无法满足商品齐全的的需求，所以近距离快送时代，一定是从大型门店（商业综合体）发货，大型门店不仅商品多，距离消费者不远，而且有自然流量，能把体验购物和商品展示结合起来。 

什么样的大型门店（购物中心）最能切合近距离快送，从现在到机器送货时代，也许只要10 年时间，现在开始关注和准备，并不算早，这10 年会经历那些阶段，如何发展，其中蕴含巨大机会。

现在虽然还是人力送货，每单送货成本要7-10 元，但已经出现了积极案例，比如饿了么之类的外卖平台，还有盒马鲜生金桥店，他对附近5 公里范围区域提供最快30 分钟快送服务，每天线上订单超过4000 单，已经能做到盈亏平衡。 

笔者认为，近距离快送蕴含巨大价值，是下一个大机会，飞凡也可以多关注这个方向，笔者也准备把未来关注方向放到近距离快送上，前几天写的盒马鲜生系列文章就是研究这个问题，欢迎同行加我微信（zcyshow）交流。