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从晋江畔的代工厂，到李宁旁的背景板，最终超越耐克中国，安踏书写了一个国产鞋服品牌逆天改命的传奇。
近日由高盛发布的研报《中国民营企业的回归:潮流已经逆转》中，对标“美股七巨头”列出了中国的“民营十巨头”，安踏赫然在列引发外界关注。
▲图/制造前沿
榜上如腾讯、阿里巴巴、小米、比亚迪等一众科技类平台或制造企业中，安踏作为唯一的消费品牌实属难得。另外，其一路发展壮大长袖善舞的资本并购之术，也不免让外界好奇其整体的运营操盘秘诀。
事实上，高盛作为国际投资银行的立场，其对外发布的各类研报多有自我矛盾的表现。比如通过在业内的权威地位得出看多结论，吸引大批散户入场，机构高位卖出抽身而退。而这份所谓民营十巨头的榜单中，多家企业今年上半年的股价表现，跌幅都在10%左右，足以说明资金层面的不太认可。
从偏宏观的叙事角度来看，高盛在报告中把AI赋能、政策回暖、消费复苏以及出海全球化，作为主要参考要素。安踏明显在后两个领域里得分较多，尤其是近期刚刚完成对德国户外运动品牌狼爪的收购，全球化之心昭然若揭。
不过，从斐乐、迪桑特、可隆，到始祖鸟、狼爪，安踏一路激进狂飙的品牌并购之路惹人侧目，却也实打实地将其推上国内运动鞋服一哥的顶峰。如今走出行业之外被冠以“巨头”这顶高帽，如何戴稳戴牢，讲好高盛所期许的“中国耐克”故事，将是外界拿起放大镜观察的重点。
巨头是怎样炼成的?
在中国的鞋服市场中，安踏从晋江帮的一员发展成为世界级的快消鞋服巨头，其发展历程充满坎坷，但每一步又精准踩在了时代的节拍上。
早期的安踏，以晋江鞋服产业为依托，凭借其高性价比的产品，逐渐在国内市场站稳脚跟，在全民运动风潮兴起之时坚守低价策略，吸引了大量消费者，一举超越了李宁，成为国产运动品牌的领头羊。
数据显示，2012年安踏零售额达到100.3亿元，而同期李宁的零售额为90.5亿元，从零售额来看，安踏正式坐上国内运动品牌市场头把交椅。到了2015年，安踏的营收首次突破百亿元，进一步巩固了其在国内市场的领先地位。
当然，飞跃的伏笔还要追溯到2009年，安踏以6亿港元的价格从百丽国际手中收购了意大利运动品牌斐乐在中国的商标使用权和专营权。当时斐乐在中国市场连年亏损，门店仅剩50家。
好在安踏对斐乐进行了重新定位，将其从一个专业运动品牌转型为高端运动时尚品牌，并对其进行了全渠道直营化改革，同时将其采购、制造和经销渠道与安踏整合。
在安踏的精心运营下，斐乐在2014年扭亏为盈，2018年其营收突破100亿元，2021年更是达到了218亿元，成为了安踏最强大的现金牛。2020年上半年，斐乐在营收方面的贡献占总收入的48.8%，超过了安踏主品牌的46%;2018-2020年，斐乐的毛利率高达70%，而安踏主品牌的毛利率仅为40%。
新消费崛起的背景下，安踏又将目光投向了户外市场。
2019年，安踏以46亿欧元的价格收购了芬兰体育巨头Amer Sports，这是中国体育用品行业最大的跨国收购案。Amer Sports旗下拥有始祖鸟、萨洛蒙、威尔逊等13个知名户外运动品牌，其产品线覆盖全面，在高尔夫、高山滑雪、越野滑雪等细分领域位居前列。通过这次收购，安踏不仅丰富了其品牌矩阵，还进一步拓展了其在国际市场上的影响力。
▲图/Amer Sports旗下部分品牌
安踏的成功并非仅靠资本手段，更在于其强大的消化融合和操盘运营能力，是大环境与小气候双重效应叠加的结果。根据不同品牌的特性和市场需求，制定精准的市场策略，实现品牌的协同发展。同时，安踏还注重渠道建设，通过建立广泛而深入的销售网络，确保产品能够及时、准确地到达消费者手中。
如今，安踏一步步实现了从晋江小厂到世界级快消鞋服巨头的华丽转身，旗下已拥有超过20个品牌，其市值在国内运动品牌中稳居第一，成为全球第三大运动品牌，仅次于耐克和阿迪达斯。
中国耐克或世界安踏
高盛给予安踏的巨头标签，显然暗示着其有潜力与耐克一较高下。然而，安踏创始人丁世忠早在2005年就表明了决心:“不做中国的耐克，要做世界的安踏。”
在国内市场，安踏已经取得了辉煌成就，只是在全球化战略仍面临着严峻挑战。
首先，耐克在其本土市场拥有强大的品牌影响力和忠实的消费者群体。耐克作为全球运动品牌的领导者，其品牌知名度和市场份额在国际市场上遥遥领先。安踏要进入耐克的腹地，需要付出巨大的努力来改变消费者的认知和偏好。
其次，安踏的DTC（Direct-To-Consumer）模式在海外可能会水土不服。DTC模式在国内取得了成功，使安踏能够更直接地与消费者沟通，提高品牌忠诚度。但在海外市场，消费者的行为和偏好可能与国内有所不同。例如，海外消费者可能更注重品牌的全球形象和国际化的产品设计，而安踏的DTC模式可能需要进行调整以适应这些需求。
尽管如此，安踏也有优势。比如在多年在全球化战略中，积累了丰富经验，通过并购国际品牌，学习了先进的管理经验和技术。
此外，安踏在创新和产品开发上也并未停歇，不断推出具有高科技含量的产品。例如，安踏的KT系列篮球鞋，以其出色的性能和设计受到了国内外消费者的喜爱。这表明安踏有能力在国际市场上与耐克等品牌竞争。
在品牌建设方面，安踏也采取了积极的策略。通过赞助国际体育赛事和运动员，提高品牌的知名度和美誉度。例如赞助了中国乒乓球队、NBA篮球明星克莱・汤普森等，这些举措有助于提升安踏在国际市场的品牌形象。
总之，安踏的全球化战略面临挑战的同时，也拥有独特的优势和机遇。在国内市场取得成功的基础上，安踏需要不断创新和调整战略，以应对国际市场的竞争。未来安踏能否成为真正的“世界安踏”，在国际市场上与耐克等品牌一较高下，仍需时间的检验。
短期财技与长期运营
从早期收购斐乐到后来拿下始祖鸟、狼爪等知名品牌，安踏在资本运作方面展现了非凡的才能，成功地将这些曾经被低估的海外品牌在国内市场重塑形象，实现了价值的大幅提升。
这种“拿来主义”的商业模式短期内效果显著，与国内主要竞争对手李宁所采取的深耕自有品牌的发展路径相比，安踏的多品牌矩阵策略也显得更为灵活且富有成效。
从结果来看，除了斐乐的“化腐朽为神奇”，始祖鸟等品牌在安踏的运营下，也成功打开了国内市场，吸引了众多高端消费者。这种通过资本运作快速切入市场空白，再通过品牌重塑实现价值提升的模式，为安踏在国内市场的持续扩张提供了强有力的支持。
▲图/小红书截图
然而，当安踏将目光投向海外市场时，其多品牌矩阵策略却面临着诸多挑战。在海外市场，这些被收购品牌往往已经有了既定形象和市场定位，安踏需要花费大量时间和资源来重新塑造符合当地消费者需求和偏好的品牌认知。
例如，狼爪等品牌在欧洲市场虽然拥有一定的知名度，但其品牌形象与安踏在国内塑造的高端定位有所不同，如何在海外市场实现品牌形象的升级和转化，便成了安踏需要解决的问题。
另外，海外市场竞争异常激烈，耐克、阿迪达斯等国际巨头长期占据着主导地位，它们在品牌影响力、产品创新、渠道布局等方面拥有深厚的优势。安踏要在这样的竞争环境中找到差异化定位，实属不易。
此外，不同国家和地区的文化差异也给安踏的海外运营带来了难题。在品牌推广和市场拓展过程中，需要深入了解当地文化，制定相应的营销策略，以避免文化冲突和误解。西方市场中的消费者，对于品牌的认知和忠诚度与国内有所不同，他们更加注重品牌的个性和价值观的表达。因此，安踏需要在品牌传播中更加注重与当地消费者的情感共鸣，传递出符合当地文化的价值观和品牌理念。
想要在海外市场取得成功，安踏需要在短期财技和长期运营之间找到平衡。
一方面，安踏可以继续通过资本运作获取优质的海外品牌资源，利用其在国内市场的成功经验，快速将这些品牌引入中国市场，实现价值的提升。另一方面，需要更加注重长期的品牌建设和运营，加强产品创新和技术研发，提升品牌的核心竞争力。同时，安踏还需要积极拓展海外市场渠道，加强与当地合作伙伴的合作，深入了解海外市场需求和消费者偏好，制定差异化的市场策略。
位列十巨头之一只是一个开端，中国品牌的全球化之梦还等待着安踏去兑现。
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