CGL高级合伙人Ben Liu
挖掘客户价值，无论对猎头、客户还是候选人来说都至关重要，好的客户价值挖掘，能为客户招聘带来意想不到的效果。如何更好地挖掘客户价值？Ben结合他的甲乙方招聘经验，分享了他对客户价值的理解和洞察。
Ben拥有 20 年HR从业经验，其中超过 10 年时间他都在负责海外业务。Ben长期专注企业国际化，拥有全球化的视野和思维。特别是在为本土企业引入领军人才及人才落地上，Ben更是有着长期大量的最佳实践。
Q1猎头行业，经常会听见有顾问抱怨， BD的客户太难做了，能不能BD一些容易的客户？你是如何看待“易做”和“难做”的？
Ben：难做不等于不值得做。每个客户都有难做的部分，你觉得难，可能是你对他们的价值还不能很好地阐述，客户的价值是需要我们去挖掘的。
当我第一次接手D公司的投标邀请的时候，我问我下属的意见。下属的意见是不值得投标。理由有三：1、这家公司有 60 多家供应商，体现不出我们的优势。2、这家公司的名声太差，有四大火坑的外号，离职率惊人，行业内的好人都不愿去这家公司。3、这家公司出来的人非常受欢迎，倒是很好的人才库。我听了同事的意见，对参加供应商大会完全没抱任何希望。
在参加供应商大会之前，我看了一部老电影--《大逃亡2》（The Great Escape2）。影片讲述的是一群盟军战俘被德国人集中到一座新建的战俘营中。这座战俘营是专为关押空袭德国占领区的盟军空军而建，这批人以个人能力强、不安分而出名。但战俘营采用各种手段阻止逃跑，而且一旦被抓到，将受到非人折磨甚至是枪毙。因此，逃跑也不是人人都愿意尝试的。
但一个人的来到，改变了一切，他就是英军少校罗杰。在他的价值观中，被俘的军人仍是军人，作为军人就不能放弃战斗，逃跑是被俘军人的作战方式。正是这种价值导向使战俘营的盟军战士对“逃跑”有了全新的认识，它并不是怕死的表现，也不是放弃，而是另一种形式的战斗。罗杰提出了一个极具震撼力的目标：“我们不是要跑出去两个、三个，十几个，而是 250 人，散布到德国各个地方，制造混乱，让数以千计的原本可以调往前线的德军不得不留在这里当看守……”这样一来，逃跑不再只是为了奔向自由的零散的个人行动，而是战俘们在另一个战场以另一种形式发起的战斗。
正是罗杰对于“逃跑”意义的解释，使得战俘营中的盟军官兵有了行动的方向。从战俘营中跑出去，也具有了完全不同的意义。
在那次供应商大会上，我对面就是D公司的招聘负责人Humphrey，我看他镇定自若地听着其他猎头公司的吐槽，我就说出了我下属的 3 个问题，并问他：你怎么看待这些问题？Humphrey笑了笑说，据说IT界有 4 大火坑，是哪 4 家公司？我说：江湖盛传是C，D，S和M公司。Humphrey说：对呀，只有行业内顶尖的公司才有资格成为火坑，说明我们至少是行业内顶尖的公司。不出名的公司连叫火坑的资格都没有。
他又接着说：D公司的离职率确实很高，但是离职率高才是你们的机会啊，如果一个公司离职率很低，你们觉得他们会是一个好客户吗？我有 60 多家供应商没错，但我同样有 2 亿多的猎头费，赚多少钱看你们的能力。
我又问他：我的一个下属告诉我，他给 50 个H公司（D公司的竞争对手）的人打电话，有 45 人直接拒绝了他。Humphrey直截了当地说：如果一个人在当前职位很好，薪水好，工作舒心，跟老板关系也好，那么我不建议你们挖他。我们要找的是H公司没有把他用好，但是我D公司能够把他用好的人。去告诉你的下属，他找错人了。
我仔细想了想，Humphrey说得没错，大家都说D公司不好做，是因为我们不会做，更直接地说是我们没有挖掘到为D公司工作的意义。而Humphrey的解释很好的阐释了D公司的价值。这个客户还是值得做的，尽管很难。
开完供应商大会后，我接到了Humphrey的电话，给了我一个很多猎头公司都没有做成的职位Bidding and Contract Director，且很紧急。我拿到职位后并没有抱怨它的难度，因为我知道职位之所以没有成，不是因为找不到人，而是找到人后没有很好地阐述这个职位对于候选人的价值。我将Humphrey的话消化了一下，满怀信心给候选人打电话，很快就将这个职位关掉了。
我将心得跟团队成员分享，大家也觉得有道理，不再为打 10 个电话有 9 个拒绝而烦恼，而是让那些枯燥的陌生电话因为“有意义”而变得更有吸引力。以Bidding and Contract Director为起点，D公司Bidding and Contract团队的人都是我找的，然后扩展到Finance Team、Solution Team、 Support Team。一年后D公司已经是我最大的客户。
有次跟Humphrey吃饭，我就问他：为什么给我个职位？我们俩又不熟。Humphrey说当时只有你听了我的话点头觉得我说得对。
所以，更多的时候，挖掘客户的价值更为重要。管理者需要通过挖掘工作的意义，建立组织的愿景，激发起团队成员的使命感，让平凡而琐碎的工作因为“有意义”而变得更有吸引力，从而让参与者变得更有干劲。
Q2猎头工作是将客户的机会链接到候选人，那么对候选人来说，也需要挖掘客户的价值吗？
Ben：这个是当然的，候选人对客户价值挖掘的不同，他们的决定也会有所不同。有的人将客户价值定义为大厂背景，这些人可能就去做了大厂一个“螺丝钉”；有的人将客户价值定义为升职加薪，他们选择了钱更多title更高的offer；有的人是为了提升自己，解决更高价值的问题，他们可能会选择做行业壮举的公司。
更为重要的是，对于候选人来说，对客户的理解，不仅要从点上理解，还要从“线、面、体”的角度去理解。因为你入职一家公司，做工作，入手只能是一个点。但是需要你去了解，它附着在哪个面上？这个面在和谁竞争，它能如何展开？这个面，是在哪个经济体上？这个经济体是在快速崛起？还是在沉沦？
悲催的人生，就是在一个常态的面上，做一个勤奋的点。
更悲催的人生，就是在一个看上去常态的面上，做一个勤奋的点，你每天都在想着未来，但其实这个面正在下沉。
最悲催的人生，就是在一个看上去常态的面上，做一个勤奋的点，其实这个面附着的经济体正在下沉。
如果一个人一生只能收到点状努力的计时收益，从来没有享受过一次线性周期的成果回报，这就叫穷人勤奋的一生。
Q3客户的价值是等着被挖掘，还是客户也需要积极展示？
Ben：酒香也怕巷子深，企业也需要展示自己的良好形象。我服务的所有客户，我会要求他们准备一份很好的公司介绍。公司介绍是展示自己的一个工具，我跟候选人聊到这家公司，会把企业介绍发过去，不管这个人来不来，至少是一个免费的宣传。那些没有时间准备企业介绍，或者给个网址，让候选人自己去看的，招聘效果往往不是很好。
同时，对于每个候选人，也需要积极展示岗位对候选人的价值。人才从来都是被吸引来的，而不是被招聘来的。这个过程，企业方，尤其是岗位的直接汇报人，越能精准爆破，越能更好吸引候选人。但不能一上来就说这家公司多好，这个职位多好，而是要有一个对候选人“wound-found”的过程。了解候选人内在的深层次需求，再客观评价当前公司和当前岗位能否满足他的需求。
Q4客户除了挖掘自己的价值外，是否也需要挖掘候选人的价值？
Ben：客户要求高潜人才，要S级的候选人，要“眼里有光，心里有火”。这样的候选人任何一家公司都想要，但从“二八定律”的角度来说，其实没有必要完全都是这样的人，即使招进来100%这样的人，一段时间过后，也只有20%还是这样的人。
更何况，天生我材必有用，即使资质差一些的候选人，一定有最合适的地方发挥价值。从另一个层面来讲，不如挖掘候选人的价值，把他们变成“眼里有光、心里有火”的人。
曾经我们公司被要求给一个说话结巴的人安排工作，刚开始安排在行政、人力、财务都不行，后来经过访谈发现，这个人其实素质挺高的，服务意识好，于是让他去做售后服务的投诉工作。因为他说话结巴，讲话比较慢，从来不跟人急。来投诉的人大多都是小事，本质上是心里有气，遇到一个说话慢、态度好、说话还不急的，心里的火发了一通后基本上就好了。需要解决的，这个人也都认认真真给人解决。这个人后来也是S级员工，在企业干得很快乐。
用人长处，短处自然就少了，眼里就会有光。盯人短处，长处也发挥不了，心里仍然有火，怒火。
Q5挖掘客户的价值，对相关方来说意味着什么？
Ben：对猎头来说，关键点不是在于找到这个人。现在社会，想找到一个人，就一定有办法，但是找到之后，谁能最好地把客户价值阐述给候选人，谁就离成功最近。当年H公司把郭士纳从ABB挖到IBM，不是别的公司找不到郭士纳，而是H阐述IBM这份工作对郭士纳意义最大。
对企业方来说，不仅要展示给候选人自己的企业价值，还需要深挖这个职位对候选人的价值，并且在后续能够根据企业和候选人的状况进行调整，把候选人用成“眼里有光、心里有火”的人。
对候选人来说，挖掘企业机会对自己的深层次价值，关系着职业生涯的长度。很多人将职业生涯当成一场短跑比赛，严重低估了职业生涯的长度。他们更加关心下一份工作的升职加薪，而不是如何在下一份工作中应对挑战，解决更高价值的问题。多将企业机会放在“点线面体”上考虑，你就能够获得不一样的视角和回报。
