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对话CGL高级合伙人Ben Liu:一切意义和使命,源自于精准的客户价值挖掘

推广 · 2021-11-09 14:59 · 稿源: 厂商投稿

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CGL高级合伙人Ben Liu

挖掘客户价值,无论对猎头、客户还是候选人来说都至关重要,好的客户价值挖掘,能为客户招聘带来意想不到的效果。如何更好地挖掘客户价值?Ben结合他的甲乙方招聘经验,分享了他对客户价值的理解和洞察。

Ben拥有 20 年HR从业经验,其中超过 10 年时间他都在负责海外业务。Ben长期专注企业国际化,拥有全球化的视野和思维。特别是在为本土企业引入领军人才及人才落地上,Ben更是有着长期大量的最佳实践。

Q1猎头行业,经常会听见有顾问抱怨, BD的客户太难做了,能不能BD一些容易的客户?你是如何看待“易做”和“难做”的?

Ben:难做不等于不值得做。每个客户都有难做的部分,你觉得难,可能是你对他们的价值还不能很好地阐述,客户的价值是需要我们去挖掘的。

当我第一次接手D公司的投标邀请的时候,我问我下属的意见。下属的意见是不值得投标。理由有三:1、这家公司有 60 多家供应商,体现不出我们的优势。2、这家公司的名声太差,有四大火坑的外号,离职率惊人,行业内的好人都不愿去这家公司。3、这家公司出来的人非常受欢迎,倒是很好的人才库。我听了同事的意见,对参加供应商大会完全没抱任何希望。

在参加供应商大会之前,我看了一部老电影--《大逃亡2》(The Great Escape2)。影片讲述的是一群盟军战俘被德国人集中到一座新建的战俘营中。这座战俘营是专为关押空袭德国占领区的盟军空军而建,这批人以个人能力强、不安分而出名。但战俘营采用各种手段阻止逃跑,而且一旦被抓到,将受到非人折磨甚至是枪毙。因此,逃跑也不是人人都愿意尝试的。

但一个人的来到,改变了一切,他就是英军少校罗杰。在他的价值观中,被俘的军人仍是军人,作为军人就不能放弃战斗,逃跑是被俘军人的作战方式。正是这种价值导向使战俘营的盟军战士对“逃跑”有了全新的认识,它并不是怕死的表现,也不是放弃,而是另一种形式的战斗。罗杰提出了一个极具震撼力的目标:“我们不是要跑出去两个、三个,十几个,而是 250 人,散布到德国各个地方,制造混乱,让数以千计的原本可以调往前线的德军不得不留在这里当看守……”这样一来,逃跑不再只是为了奔向自由的零散的个人行动,而是战俘们在另一个战场以另一种形式发起的战斗。

正是罗杰对于“逃跑”意义的解释,使得战俘营中的盟军官兵有了行动的方向。从战俘营中跑出去,也具有了完全不同的意义。

在那次供应商大会上,我对面就是D公司的招聘负责人Humphrey,我看他镇定自若地听着其他猎头公司的吐槽,我就说出了我下属的 3 个问题,并问他:你怎么看待这些问题?Humphrey笑了笑说,据说IT界有 4 大火坑,是哪 4 家公司?我说:江湖盛传是C,D,S和M公司。Humphrey说:对呀,只有行业内顶尖的公司才有资格成为火坑,说明我们至少是行业内顶尖的公司。不出名的公司连叫火坑的资格都没有。

他又接着说:D公司的离职率确实很高,但是离职率高才是你们的机会啊,如果一个公司离职率很低,你们觉得他们会是一个好客户吗?我有 60 多家供应商没错,但我同样有 2 亿多的猎头费,赚多少钱看你们的能力。

我又问他:我的一个下属告诉我,他给 50 个H公司(D公司的竞争对手)的人打电话,有 45 人直接拒绝了他。Humphrey直截了当地说:如果一个人在当前职位很好,薪水好,工作舒心,跟老板关系也好,那么我不建议你们挖他。我们要找的是H公司没有把他用好,但是我D公司能够把他用好的人。去告诉你的下属,他找错人了。

我仔细想了想,Humphrey说得没错,大家都说D公司不好做,是因为我们不会做,更直接地说是我们没有挖掘到为D公司工作的意义。而Humphrey的解释很好的阐释了D公司的价值。这个客户还是值得做的,尽管很难。

开完供应商大会后,我接到了Humphrey的电话,给了我一个很多猎头公司都没有做成的职位Bidding and Contract Director,且很紧急。我拿到职位后并没有抱怨它的难度,因为我知道职位之所以没有成,不是因为找不到人,而是找到人后没有很好地阐述这个职位对于候选人的价值。我将Humphrey的话消化了一下,满怀信心给候选人打电话,很快就将这个职位关掉了。

我将心得跟团队成员分享,大家也觉得有道理,不再为打 10 个电话有 9 个拒绝而烦恼,而是让那些枯燥的陌生电话因为“有意义”而变得更有吸引力。以Bidding and Contract Director为起点,D公司Bidding and Contract团队的人都是我找的,然后扩展到Finance Team、Solution Team、 Support Team。一年后D公司已经是我最大的客户。

有次跟Humphrey吃饭,我就问他:为什么给我个职位?我们俩又不熟。Humphrey说当时只有你听了我的话点头觉得我说得对。

所以,更多的时候,挖掘客户的价值更为重要。管理者需要通过挖掘工作的意义,建立组织的愿景,激发起团队成员的使命感,让平凡而琐碎的工作因为“有意义”而变得更有吸引力,从而让参与者变得更有干劲。

Q2猎头工作是将客户的机会链接到候选人,那么对候选人来说,也需要挖掘客户的价值吗?

Ben:这个是当然的,候选人对客户价值挖掘的不同,他们的决定也会有所不同。有的人将客户价值定义为大厂背景,这些人可能就去做了大厂一个“螺丝钉”;有的人将客户价值定义为升职加薪,他们选择了钱更多title更高的offer;有的人是为了提升自己,解决更高价值的问题,他们可能会选择做行业壮举的公司。

更为重要的是,对于候选人来说,对客户的理解,不仅要从点上理解,还要从“线、面、体”的角度去理解。因为你入职一家公司,做工作,入手只能是一个点。但是需要你去了解,它附着在哪个面上?这个面在和谁竞争,它能如何展开?这个面,是在哪个经济体上?这个经济体是在快速崛起?还是在沉沦?

悲催的人生,就是在一个常态的面上,做一个勤奋的点。

更悲催的人生,就是在一个看上去常态的面上,做一个勤奋的点,你每天都在想着未来,但其实这个面正在下沉。

最悲催的人生,就是在一个看上去常态的面上,做一个勤奋的点,其实这个面附着的经济体正在下沉。

如果一个人一生只能收到点状努力的计时收益,从来没有享受过一次线性周期的成果回报,这就叫穷人勤奋的一生。

Q3客户的价值是等着被挖掘,还是客户也需要积极展示?

Ben:酒香也怕巷子深,企业也需要展示自己的良好形象。我服务的所有客户,我会要求他们准备一份很好的公司介绍。公司介绍是展示自己的一个工具,我跟候选人聊到这家公司,会把企业介绍发过去,不管这个人来不来,至少是一个免费的宣传。那些没有时间准备企业介绍,或者给个网址,让候选人自己去看的,招聘效果往往不是很好。

同时,对于每个候选人,也需要积极展示岗位对候选人的价值。人才从来都是被吸引来的,而不是被招聘来的。这个过程,企业方,尤其是岗位的直接汇报人,越能精准爆破,越能更好吸引候选人。但不能一上来就说这家公司多好,这个职位多好,而是要有一个对候选人“wound-found”的过程。了解候选人内在的深层次需求,再客观评价当前公司和当前岗位能否满足他的需求。

Q4客户除了挖掘自己的价值外,是否也需要挖掘候选人的价值?

Ben:客户要求高潜人才,要S级的候选人,要“眼里有光,心里有火”。这样的候选人任何一家公司都想要,但从“二八定律”的角度来说,其实没有必要完全都是这样的人,即使招进来100%这样的人,一段时间过后,也只有20%还是这样的人。

更何况,天生我材必有用,即使资质差一些的候选人,一定有最合适的地方发挥价值。从另一个层面来讲,不如挖掘候选人的价值,把他们变成“眼里有光、心里有火”的人。

曾经我们公司被要求给一个说话结巴的人安排工作,刚开始安排在行政、人力、财务都不行,后来经过访谈发现,这个人其实素质挺高的,服务意识好,于是让他去做售后服务的投诉工作。因为他说话结巴,讲话比较慢,从来不跟人急。来投诉的人大多都是小事,本质上是心里有气,遇到一个说话慢、态度好、说话还不急的,心里的火发了一通后基本上就好了。需要解决的,这个人也都认认真真给人解决。这个人后来也是S级员工,在企业干得很快乐。

用人长处,短处自然就少了,眼里就会有光。盯人短处,长处也发挥不了,心里仍然有火,怒火。

Q5挖掘客户的价值,对相关方来说意味着什么?

Ben:对猎头来说,关键点不是在于找到这个人。现在社会,想找到一个人,就一定有办法,但是找到之后,谁能最好地把客户价值阐述给候选人,谁就离成功最近。当年H公司把郭士纳从ABB挖到IBM,不是别的公司找不到郭士纳,而是H阐述IBM这份工作对郭士纳意义最大。

对企业方来说,不仅要展示给候选人自己的企业价值,还需要深挖这个职位对候选人的价值,并且在后续能够根据企业和候选人的状况进行调整,把候选人用成“眼里有光、心里有火”的人。

对候选人来说,挖掘企业机会对自己的深层次价值,关系着职业生涯的长度。很多人将职业生涯当成一场短跑比赛,严重低估了职业生涯的长度。他们更加关心下一份工作的升职加薪,而不是如何在下一份工作中应对挑战,解决更高价值的问题。多将企业机会放在“点线面体”上考虑,你就能够获得不一样的视角和回报。

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