2019年春节假期刚刚过完，滴滴就打响了新年裁员的第一枪。

　　据36氪的报道，滴滴CEO程维在月度大会上宣布公司将做好过冬准备，进行业务重组并优化人员结构，整体裁员比例占到全员的15%，涉及2000人左右。

　　紧接着，京东证实“2019年将末位淘汰10%副总裁级别以上高管”，集团开始推动转型改革。

　　这两枪把人们从新年的喜庆气氛中惊醒。在刚刚过去的2018年岁末，“资本寒冬”伴随着冬天来临，一批曾经风光无限的互联网公司倒在了凛冽的寒风中，连诸如百度、网易、美团等“大厂”都陷入了“裁员”风波中。

　　寒冬触发了大面积恐慌，也成为了悬在诸多创业者头上的一把达摩克利斯之剑。

　　寒冷蔓延至资本市场

　　资本市场也开始感受到了寒意。

　　根据投中研究院的VC/PE市场数据，2018年下半年，开始募集的基金数量和目标规模普遍缩水，基金募资难加剧，募集完成基金大幅滑坡，2018年前11个月，VC/PE募集完成基金数量同比下降32.29%，募集总规模同比骤降64.06%。而创投市场融资也在9月之后，数量及规模出现了明显的下滑趋势。

　　募资难的悲观情绪开始向被投资方渗透，创业者融资难，创业公司“死亡”名单不断加长，裁员传闻不时挑动职场人脆弱的神经，独角兽扎堆赴美赴港IPO，超7成新股破发……

　　寒风肆虐中，中小创业公司的生存状态更加险恶。据美国调研机构CB Insights统计，中国中小企业的平均寿命仅为3年，大型企业的平均寿命仅为8年。初创公司步履唯艰。

　　A轮死的魔咒：公司失败，根本还是人不行

　　相比于家大业大的互联网巨头，刚刚经历过A轮或天使轮的初创企业，想要活下去，并实现到下一轮融资的跨越，对于创业者来说不仅是一场负重前行的考验，更是生死攸关的命运之争。

　　针对A轮死的公司，我们总能找到很多失败原因，比如商业模式不正确、资金缺乏、错过风口等，但总结起来无非是方向错了、人没找对、钱烧光了，而这归根结底还是“人”的问题。

　　大多数公司进入A轮前，都并没有搭建完善的组织制度和人员架构。这在初期看似影响不大，但若任其发展，到后期加速发展阶段，很容易因为缺少足够的人才推动力，导致企业“跑不动”，或者干脆蒙眼狂奔，最终被松散的团队拖垮了步伐，甚至走向死亡。

　　2015年，被媒体大肆宣传的95后CEO“神奇少女”王凯歆创办了电商平台神奇百货，2016年1月获得2000万人民币的A轮融资，但却很快陷入裁员风波中，并于10月彻底关停业务。

　　神奇百货

　　2016年7月，CEO王凯歆《神奇百货成立的一年里，我几乎经历了创业所有该遇到的坑》中讲述了她的反思：

　　“盲目扩招，导致招聘大量不符合公司价值观和实际需求的人员”

　　“A轮融资后的盲目扩张，大幅增员，大量使用猎头招聘所谓的行业“大牛”，顶尖技术人才，盲目相信某某大公司背景，盲目相信所谓专业性人才和经验，盲目制定战略”

　　“短短两个月时间从不到三十人扩张到八十人的“精英”团队，殊不知这些后来加入神奇百货的大多数员工是冲着我们开出的高薪而来，而真正对于我们神奇百货用户了解的少之又少”

　　“盲目相信空降的职业经理人，盲目扩张人员和产品线”

　　盲目招人，管理混乱，最终让这个拥有创业明星光环的创始人和她的公司变成了昙花一现。

　　团队的问题越早解决越好

　　从类似于神奇百货的惨痛教训中，创业者应该认识到，在完成天使轮或者A轮之后，应当尽快将精力投入到组织和人才管理中去，曾有创业者总结过经验：

　　“团队的问题越早解决越好，创始人应该在拿到天使轮之后就就着力完善团队结构，不然很容易在未来发展的过程中出现缺陷。而在团队的发展中，引进优秀人才、文化落地、团队升级，也尤为重要。”

　　因此，如果你的公司已经完成了天使轮或者A轮，以下人才法则需要牢记并践行：

　　1.CEO要花更多的时间做招聘

　　美国最大创业孵化器Y Combinator的总裁Sam Altman在谈到初创公司人才观的时候曾经分享过关于创业初期的人才招聘经验：

　　“绝大多数创业者几乎从来不花足够的时间在招聘上。在你搞清了发展远景并且找到了可行的商业模式之后，你可能就应该开始花三分之一到二分之一的时间来进行招聘。这听起来有点儿疯狂，因为你总是有超多的工作要去做，但是招聘永远是你所要做的事情里最重要的，而且最棒的公司总是和最棒的人才相辅相成的。”

　　小米创始人雷军也曾经说过：“花足够的时间找人，至少70%。”

　　2.严格控制团队人数，坚持招“对的人”

　　获得A轮融资后，公司创始人及管理者很容易陷入盲目扩张的陷阱中，一是因为着急，二是因为有钱了。然而，公司规模的扩张和组织效率的提升并不一定成正比，盲目扩张反而会导致组织臃肿，人浮于事。

　　创业者不要为了招聘而招聘，招人前一定要思考：要完成战略目标，我最少需要多少个团队，每个团队最少要多少人?

　　另外一点，招聘切勿抱有“填坑”心态。这里缺人了，马上让HR招个人，越快入职越好。招来的人往往水土不服，没几个月就离职，HR陷入招人-入职-离职-重新招人的死循环中。

　　因此，初创公司一定要对招聘持有谨慎的态度，建立完善的人才衡量标准以及公司的价值观体系。招聘过程中，要牢记“冰山模型”。

　　冰山模型

　　不仅要对人才的冰山上的能力做全方位的考核，更要判断人才冰山下的性格、素质等因素，尤其是他的价值观与公司是否相符。这一点对于初创公司而言尤其重要，因为它决定了这个人愿意以及能够陪公司走多远。

　　3. 找到关键人才

　　关键人才和核心团队对于初创企业的重要性无需赘言。

　　马云有“十八罗汉”，马化腾有“五虎将”，雷军有“八大金刚”，王兴也有穆荣均、王慧文这样的左膀右臂。

　　雷军在创办小米的时候讲过这样一个观点，“要用最好的人，在核心人才上面，要不惜血本去找”。CEO必须亲力亲为，找到关键人才，搭建核心团队。阿里巴巴从成立之初到拥有500人规模，马云都会亲自面试;雷军为了找到合适的硬件工程师，能连续打90多个电话。

　　在这个阶段，外部的猎头也是一个值得充分利用的资源，可在初期的接触沟通中助CEO一臂之力。如果觅得关键岗位的合适人选，我们建议CEO不计代价、毫不犹豫地拿下他。

　　4. 搭建互补型团队架构

　　这一点放在最后讲，也是非常重要的一点。

　　大家是否还记得开心网?这个创立于2008年，曾经触及中国互联网顶峰的社交网络平台，最终在2016年被收购，创始人兼CEO程炳皓也宣布离职。

　　离开开心网后，程炳皓在一篇题为《八年开心》的文章中回顾总结了这八年创业路上的失败与荣光。文章中有这样一段话：

　　“我们本来拥有一支优秀的团队，在公司快速发展的时候，团队心态积极向上，但是在开心网用户下滑的过程中，暴露出了我在团队建设中本来存在的问题。系统论中有一个结论：全体大于局部之和。但其实，优秀的团队，应该远大于个人能力之和。而我之前，过于关注个人能力，忽视团队因素，忽视平台对个人能力发挥的影响”。

　　对于自身能力缺陷，程炳皓也坦言道：“我创业前没有全面统管过一条业务线，主要从事产品和技术管理工作，对于销售、市场、投融资、公司战略、公司治理、财务、法律，没有实际经验。”

　　但是，这位技术出身的创始人在搭建核心团队时，找的人仍旧是技术和产品出身，没有品牌、市场、公关、商务和政府事务等人员，导致管理团队结构单一，以致于在后来公司运营出现危机，比如“假开心网”事件发生时，公司没有正确并快速地应对，埋下了祸根。

　　公司被收购后，在被媒体问及“当初如果有运营合伙人加入，充当COO角色，是否会帮助开心网走出困境”时，程炳皓点了点头，但已为时过晚了。

　　开心网的时代已经过去，但是它留下的思考不应该被忘记。

　　公司发展的早期阶段，创始人或CEO 就应当重视团队搭建。有两点很重要：

　　一、团队的互补性，技术、视觉设计、市场、销售、公关等团队应该“配齐”;

　　二、团队管理，要学会激励人才，关注人才成长，注重公司价值观的渗透和组织健康，提高组织凝聚力和组织效能。

　　有人说创业不是九死一生，而是“九百死一生”。

　　为了在寒冬中存活，顺利越过死亡之谷，天使轮或A轮后创始人/CEO应当在人才和管理上多花精力，要牢记：

　　1. CEO要花更多的时间做招聘;

　　2. 严格控制团队人数，坚持招“对的人”;

　　3. 找到关键人才;

　　4. 搭建互补型的团队架构。

　　当然，这些还是远远不够。

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　　“治国经邦，人才为急”。对于企业来说也是如此。

　　越早认识到人才重要性的企业，才能走得越远。

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