拼多多向左,云集向右

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企业的商业模式不是一成不变的,随着内外部环境的变化,企业的商业模式也要随之进化。在拼多多与云集进入社交电商领域之后,相继又有很多创业企业意识到社交领域的流量红利,纷纷涌入,导致社交领域由红利市场开始变成红海市场。

云集创始人肖尚略认为,虽然云集为代表的社交电商曾是电商行业的“颠覆者”,但是“颠覆者”被颠覆的案例不胜枚举。尤其最近几年进入“无社交,不电商”的时代,使得社交电商赛道越发拥挤,与云集模式类似的企业就出现了好几家,云集要想摆脱红海竞争,就必须进化出更领先的商业模式。

2018 年 8 月 15 日,云集宣布品牌升级,推出全新logo、全新吉祥物形象以及全新口号“注册云集APP,购物享受批发价”。 2018 年 10 月 9 日,云集创始人肖尚略面向全体云集用户发布了一封公开信,在信中,肖尚略宣布云集将从社交电商战略转型为会员电商。

肖尚略认为,“社交”只是云集实现商业模式落地的方式和手段,并非站在用户角度去思考,也不是云集最核心的竞争力。用户其实并不关注自己是在社交电商渠道,传统电商渠道还是线下渠道购买,用户更关心的是在哪里购买商品更便捷高效,更物美价廉,更值得信任。

云集的核心竞争优势是极致精品与能享受到批发价,但“社交电商”并不能精准的表达出这两个核心竞争优势,所以云集需要新的定位来向用户传递这种认知。

在云集推出会员电商之前,美国会员制仓储式超市Costco与亚马逊等企业都已经推出了成功的会员服务。总结这些成功的会员模式有两个关键要素,第一,会员对提供会员服务的平台高度信任,第二,会员可以享受到非会员无法享受的权益。而云集的业务特征与此高度契合,所以“会员电商”水到渠成的成为云集新的战略定位。

另外,淘宝、天猫与京东等传统电商平台存在着一个极大的用户痛点,就是他们提供的数万品牌,数百万SKU给用户造成了极大的选择性障碍,这就使得用户迫切需要有一个平台能解决他们的选择性障碍,而不需要他们再在各个品类去对比各个品牌的各个型号。而云集的精品会员电商模式,就是希望成为让家庭可信赖的家庭管家,能最大化解决用户在购买商品时的选择性障碍。

当用户注册云集App成为会员后,除了在购买产品时能享受比非会员用户更优惠的价格,会员还能通过推荐、分享而达成购买的方式,获得平台奖励。一旦用户加入会员,除了自己直接消费,还将带动自己身边的亲人、朋友也在云集平台长期消费,进而促进平台交易的整体提升,据统计,云集用户的复购率达93.6%。

云集的会员模式也受到用户的高度认可,招股书显示, 2016 年至 2018 年,云集的付费会员分别是 90 万、 290 万和 740 万。截至 2019 年 3 月 31 日,云集的付费会员更是达到了 900 万。

随着云集成功上市,其精品会员电商的品牌认知度与品牌认可度都将得到进一步提升,在可预见的未来,云集的会员数量、交易规模与营收还将继续快速增长。

就在云集上市后不久的 5 月 11 日,云集四周年庆之云集狂欢耶在绍兴奥体中心举行,为千万会员送上了一出别开生面的云集专属综艺盛典,众多明星组团助阵。本次狂欢耶还将演出狂欢与购物狂欢进行了充分结合,并在腾讯视频、爱奇艺、芒果TV同步播出,数百万观众在线观看,为云集马上到来的 516 大促进行了很好预热。云集上市后的第一个516,也势必创造更好的成绩。

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5 月 3 日,云集在杭州举行的上市庆祝现场,笔者与央视财经的一位著名评论员聊天,在聊天当中提到了当前全球零售行业的发展史,发现不同的时代有着截然不同的零售业态。例如,在 2000 年至 2010 年之间,以苏宁、国美为代表的家电3C连锁卖场,以永辉与物美为代表的连锁超市蓬勃发展,这是因为它们在当时提供了最好的用户交易体验,代表了当时最先进的零售模式。而在 2010 年之后,天猫、京东迅速崛起,而苏宁、国美、永辉与物美等昔日的优秀企业,即使在运营管理上做得更加极致,但也依然阻止不了企业的下滑,因为在这个时代,苏宁、国美、永辉与物美等传统的线下大卖场模式已经不合时宜,淘宝、天猫与京东等传统电商企业拥有更高的交易效率。

而如今拼多多与云集的迅速崛起,本质上也是因为在新的竞争环境下,其创建了一种能更高效率满足用户需求的新零售模式。

拼多多与云集的共同点都是成立于 2015 年,都是从社交电商出发,并都在短时间内成功上市,不同点是拼多多选择了从拼团模式切入的极致低价,云集选择了S2b2c模式的极致精品。一个向左,一个向右,但两者分别从两个侧翼走向电商的主战场。在两者实现上市,进入主战场以后将如何表现,我们拭目以待。

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