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轻视网络营销 贝塔斯曼“七宗罪”

2008-07-14 16:08 · 稿源:Chinaz用户投稿

编辑杂记:贝塔斯曼撤出中国,媒介评论如潮,不是贝塔斯曼而是它很有代表性,代表着国际巨头的惯用方式不一定合适中国,中国这个特殊的土壤应该要有特殊的方式来运作。作者梦里秦淮应用网络营销学的角度说出贝塔斯曼为什么“出国”的原由,内容如下:

当当卓越太优秀还是贝塔斯曼太萎靡?总之,今天,我知道我印象中的那个小书店就要“出国”了。

在我印象中,贝塔斯曼是离我家不远处一个小书店,装潢的还不错。进去,似乎书籍比较俗气,属于成功学范畴。我讨厌成功学,自然不会买他家的书。而读书会在我看来,是个幌子。我没有觉得贝塔斯曼的店铺超过先锋书店,所以自然以为贝塔斯曼在南京这个城市也就是挣扎着的一个小书店。不过,从口碑相传,我得知贝塔斯曼带有咖啡香气,一点点时尚气息。

今天,看到贝塔斯曼要走,在说“别了,贝塔斯曼”这样的话的时候,我才知道:贝塔斯曼号称世界第四传媒!于是,我仔仔细细地看了长达2万字的贝塔斯曼专辑,分析贝塔斯曼案例如下,号称“贝塔斯曼七宗罪”:

一、一个刻舟求剑的企业

企业,应该是学习型组织。所谓学习,就是自适应。环境不会适应人,人必须学会适应并不断适应环境。贝塔斯曼内部总结:“水土不服”,不是不服,是不去适应。

泛着咖啡香气,演奏着音乐的书店适合于欧洲。在中国,热爱这种方式的人属于小众。CRM原理不是电子系统,应该用CRM审视全局,而非已经获得的内部资源。

第一个罪确实是原罪,没有解脱原罪诅咒的贝塔斯曼,挣扎了13年还是没有超脱!

二、一个冒失无远见的投资者

印刷出版权这样的法令,对于普通百姓是那样遥远,但是对于一个以亿计算资产的企业,不能说这样的问题过于复杂。上亿元投资,竟然忽略新开发市场的政策研究,究竟是谁的错误?

三、“淮南为橘,淮北为枳”

读书会模式,在欧洲的形成原因基于音乐和咖啡的泛滥,泛滥为百万、千万的客户群体。继而构成模式。对应于中国,是麦德龙、润发、苏果的会员卡。通过CRM原理,对于这些客户信息进行挖掘,继而应用二八原理优化产品选择,提高服务质量和商品精准度。

可是,中国的会员卡的本意是:打折。每个中国中产阶级钱包里都有3张以上的各种卡。会员制变味了,可是贝塔斯曼嗅不出变了的味道。

四、客户群体定位失败

在发展会员这件事上,贝塔斯曼忘记了欧洲的标准:“一位两个孩子的母亲,喜欢看畅销的平装版罪案和言情小说”。而在中国,贝塔斯曼中国的运营者为了应付客户数量,创造性地将客户群体篡改为“大学生”。然后用欧洲对付主妇的方式对付这些学 生。

可能这也是国情研究的失败----中国没有家庭主妇阶层。但是,死板的贝塔斯曼中国在食物链关键环节上的很有创意的制造了一个BUG。这个创意,真的不是时候!

五、客户群体错了怎样挖掘都是错

据说高峰期时,贝塔斯曼中国拥有800万客户资料。可是,他忘记了这是中国,十亿人口,800万不算什么。何况这不是富裕的群体,缺乏购买力。

贝塔斯曼试图通过技术手段挖掘这些会员的潜力,用的是我在前面推荐使用的工具: CRM原理。贝塔斯曼选择了很多大公司喜欢的方式:CALL CENTER。

在探讨CALL CENTER优劣之前,我先给出2个答案:

1、挥剑自宫,未必成功。CRM这样的辟邪剑法,用错地方还是没用。

2、挖掘内部客户潜力,不如发展新的客户。一个池塘,能撒几网,一眼可以看穿。

六、成本控制是模式选择的重要方面

上CALL CENTER之前,贝塔斯曼的管理层是否计算过成本和支出?收支的比值是模式中重要组成部分。通过CALL CENTER发财的,我真的还没有见过---除了中国电信,他们出租席位。高额的成本,是业务模式规划造成的,贝塔斯曼竟然想将它转嫁给客户。谁是傻子?

至于会员制中出现的强买强卖,那是压力下的BUG。

七、拒绝互联网,罪上加罪!

书友会搬到互联网,就是?-----SNS!

是,豆瓣。

线下的书友会难以互动,线上的是互动的。

线下门店数量不够多,线上动作缓慢。不怕错误,就怕错上加错。150坐席CALL CENTER的价格建站,相当于至少能支撑3个大城市流量的淘宝。

七宗罪之后,什么营销,什么策划,什么手段,都,只是挣扎而已。

转贴请注明:梦里秦淮(http://blog.sina.com.cn/mlqh365)

相关连接:专题:贝塔斯曼已死 有事烧纸

 

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