声明：本文来自于微信公众号全媒派(ID：quanmeipai)，作者：腾讯传媒，授权站长之家转载发布。

新冠疫情在全球的肆虐，促进了“宅家经济”的强势发展。根据英国市场研究公司Global Web Index发布的报告，自疫情暴发以来，超过80%的美国和英国用户表示，较之以往，他们在印刷媒介、广播电视特别是流媒体平台上消费了更多的内容。

Recurly的研究数据则进一步显示，疫情期间，流媒体服务订阅增长量的平均值超过30%，极值为87%(出现在 5 月份)。

在流媒体市场体量整体扩大的同时，Netflix表现抢眼。根据CNBC报道，疫情期间，Netflix订阅用户快速增长。在 4 月中旬，Netflix公布了一季度的订阅用户数据，其在全球范围内新增用户 1580 万，远高于此前预计的 700 万，总体用户规模达到了1. 83 亿。今年第二季度， Netflix全球用户新增 1009 万，超过预期的 826 万。随着用户增长的放缓，Netflix预计第三季度将新增用户 250 万，而分析师则预计为 527 万。

从 1997 年成立以来，Netflix似乎一直走在高速增长的“康庄大道”。作为撬动Netflix商业模式得以运转的关键，订阅用户能否稳定增长，意义重大。那么，在Netflix成长的各阶段，其用户增长策略有何主要特征?Netflix又是如何实现用户数量的持续增长的?本期全媒派(ID：quanmeipai)以用户增长为切口，一起走近这个快速冲击好莱坞、成为新神话的流媒体巨头。

不同的阶段，同样疯狂的增长

从创立之初到如今，Netflix的核心商业模式很稳定，凭借性价比高的订阅费用扩大用户数量，从而获得主要营业收入。因此与YouTube等以广告为主的平台不同，对Netflix而言，用户数量不是可被贩卖的“注意力经济”，而是实打实的“真金白银”。对Netflix而言，用户就是真正的金主“爸爸”。

“用户增长”可谓其核心KPI，为了实现这一目标，在Netflix发展的不同阶段，其用户增长的策略也各有不同。

1997 年～ 2007 年：低价优质促增长

1997 年，Netflix的创始人Read Hastings由于不满传统录像租赁公司百视达高昂、不便的租赁服务，创建了Netflix，并且于 1998 年推出了线上影片租赁。当时，Netflix的业务被用户称为“三无”服务——无租期限制、无运费、无手续费。

在 1999 年，用户最低每月需支付4. 99 美元，就可以租到 4 张DVD碟片。从那时到 2000 年互联网泡沫时期，百视达仍有着规模巨大的线下活跃用户，而在线上，各类免费试用、递送的创业公司，也对Netflix的发展造成了阻击。到 2002 年上市时，Netflix仅有 86 万左右的订户。

但随后，互联网时代彻底到来，传统的影视租赁模式迅速瓦解，Netflix的线上低价策略，迎合了当时的用户需求，订阅数在此后几年迎来飞速增长。 2003 年，其订阅用户数突破 150 万， 2007 年这一数字来到了 750 万，用户年复合增长率达到55%。

2008 年～ 2013 年：原创内容保增长

2008 年到 2010 年间，Netflix通过深入家庭，让自己的服务根植于家庭电视终端、PC端等，并允许用户通过一个帐号在多端口访问内容。这些渠道和入口上的策略，辅助Netflix实现了用户的持续增长，从 2007 年的 750 万攀升到 2010 年的 2000 万。

当然，在这一阶段，Netflix取得用户快速增长的关键秘诀还在于，以改革者的姿态渗透整个市场，通过优质、低价、便利的服务，对老牌服务提供商百视达发起强硬挑战。

当时，百视达每 5 部电影的租赁价格为9. 99 美元，限期是 5 天，坚决执行延期罚款政策;而Netflix采取的是每月会员制，用户可以在网上数十万部电影中挑选，归还一部时可立即订购新一部，且无需缴纳延期罚款。

凭借着对既有游戏规则的挑战和改写，Netflix抓住了新时代的增长密码，用户的涌入直接回报在收入上。 2007 年，Netflix收入达 12 亿美元，利润 6700 万美元，到 2013 年，Netflix用户规模不断创造新高，体现在收入上，其单一季度的营收就能达到 11 亿美元，基本与 2007 年整年持平。

由于提前预见了DVD租赁将被替代，早在 2010 年，Netflix就剥离了DVD租赁业务，专注线上渠道。这也让Netflix在“危机”来临时自然而然地实现了从传统的碟片租赁到线上流媒体服务的彻底转型。

这期间，Netflix投入大量成本购进影视作品版权，为自己的内容库添砖加瓦，也为用户订阅自身服务提供了更多理由。

随着版权成本的增加和越来越多的内容制作商自建流媒体平台，Netflix半自愿半被动地走上了自制剧之路。 2013 年，Netflix的自制剧《纸牌屋》横空出世，一鸣惊人。该剧获得了艾美奖最佳剧集、最佳男主角和最佳女主角等 9 项提名。前两季的成本高达 400 万美元，远远超过了传统美剧制作的平均价格。

自此，这家流媒体平台开启了从内容服务商到内容生产商的转变，由此滥觞。

受益于自制原创内容和收购版权内容的增多，一大批诸如《老友记》《女子监狱》等热门剧集被归入内容库内，推动了Netflix的用户规模持续增长。例如， 2013 年《纸牌屋》上线后，Netflix在当季的新增用户就达到了 300 万。

2013 年～ 2020 年：海外布局谋增长

美国市场较早完成了流媒体的构建和普及。随着美国国内用户红利的弱化，广阔的海外市场成为Netflix的新目标。

其实早在 2010 年 9 月，也就是老对手百视达宣布破产时，Netflix就开始实施了国际化这一重要战略。其首先在加拿大推出流媒体服务，然后进入南美，再到欧洲，最终进入亚洲。 2014 年 5 月，Netflix宣布在法国、德国、奥地利、瑞士、比利时和卢森堡 6 个国家推出在线视频订阅服务。从 2015 年开始，Netflix加快了全球布局的脚步。

在 2014 年、 2015 和 2016 年，Netflix用户数量分别达到了 5700 万、 7400 万和 9300 万。而截止 2017 年底，Netflix提供服务的国家和地区达到了 190 个，该年第三季度，其全球用户的规模首次突破 1 亿。到 2018 年底，这一数字达到了1. 39 亿。今年 4 月，根据Netflix公告，其全球付费用户达到了1. 83 亿。

向国际用户提供更多国际化内容和专门定制本土化内容，是Netflix在海外积极扩张的两大利器。

2014 年，Netflix收购了英国广播公司(BBC)的古装剧 《浴血黑帮》(Peaky Blinders)三季网络播出权; 2015 年，Netflix从中国引进电视剧《甄嬛传》，并对其精编后播出，全剧 6 集每集 90 分钟; 2017 年，Netflix宣布买下印度电影《爱之方寸》(Love Per Square Foot)的版权并在自家平台上独播……

此外，Netflix还会针对不同国家的市场需求，制作非英语的原创内容。例如，其第一部非英语原创剧《莉莉海默》(Lily hammer)全部在挪威当地使用挪威语拍摄。在日本，Netflix同样采取了本土化策略，与日本富士电视台(CX) 联合制作了《双层公寓》(Terrace House)和《内衣白领风云》(Atelier) 等电视剧。

回过头来看，虽然海外自制内容过高的成本和在本土化方面的水土不服，让Netflix的扩张之路走得并不容易，但在用户增长方面，海外市场的回报依然丰厚。

特别是考虑到，目前Netflix在北美市场的增速已经显得十分疲软，同时还得直接面临Disney+、AppleTV+等流媒体的激烈竞争。

拿下了好莱坞，却输给了华尔街

对流媒体平台而言，版权和自制内容可谓核心竞争力。

在今天，当人们谈及Netflix的成功时，首先会想到的可能就是这家公司在原创内容上的巨大投入和产出。但早期的Netflix其实并不以原创见长，甚至在这方面栽过跟头。

一个典型案例是， 2008 年，Netflix与有线电视台Starz达成了一份为期四年的版权协议，按照这份约定，Netflix能以 3000 万美元的价格获得Starz提供的 2500 部影片。 2012 年，合约期满时，Netflix用户迅速增长，Starz将续约价格提到了 3 亿美元。由于价格过高，双方未达成协议，其结果是，一夜之间，这 2500 部影片在Netflix平台上被下架。

受该次事件影响，Netflix开始在内容原创领域发力，于是才有了后来的《纸牌屋》《黑镜》《马男波杰克》《怪奇物语》《爱、死亡和机器人》……如今，这些经典剧集已经成了Netflix的招牌。

本次疫情期间，Netflix能在众多流媒体平台中保持领先地位，也得益于其扎实的内容储备，并且在疫情暴发前基本完成了今年大部分的节目制作。

Netflix自制的多档热门节目为其吸引了大量新用户。据统计，上半年，至少有 6400 万受众观看了Netflix新上线的纪录片《老虎王》(The Tiger King)，另外，真人秀《爱情是盲目的》(Love Is Blind)也深受用户欢迎，吸引 3000 多万人次收看。

但与此同时，Netflix也面临着竞争者用同样玩法的“打压”，大力投入原创内容生产更成了各家的普遍做法。

随着越来越多原本的内容合作方也加入了流媒体大战，例如华纳传媒推出流媒体平台HBO Max、迪士尼推出Disney+，Netflix正在失去诸如《老友记》《实习医生格蕾》等“常青树”经典内容的版权。

图片来源：视觉中国

当外部版权越来越难以获得，如果想要持续吸引用户，Netflix注定要在内容制作上不断加码。但在商业上，这看起来更像是一场“摇摇欲坠”的危险游戏。

一组数据值得注意： 2008 年到 2010 年，Netflix的内容成本在每年 3000 万美元左右，到 2018 年，这笔费用已经增长到了 120 亿～ 130 亿。所以，当我们下一次再看到类似于“Netflix借债数十亿投资新剧”的新闻时，不需要感到惊讶。

居高不下的内容创作成本，让Netflix长期以来处在“高成长”和“高负债”的尴尬境地，营业收入和净利润的倒挂，是业内人士对Netflix的普遍观感。有分析师就曾说，Netflix拿下了好莱坞，却输给了华尔街。在这种“烧钱”换“增长”的商业模式下，Netflix还能维持多久，仍是个问号。

核心是内容，但不止于内容

对于流媒体而言，内容为王是基本法则。但结合市场规律来看，任何平台都不可能仅仅依靠性价比高的内容就能实现不断扩张。除了对花钱买剧的执着，Netflix保持用户增长的秘诀，还能从营销上找到一些答案。

2019 年，Netflix上线新惊悚片Bird Box《蒙上你的眼》。随后在Twitter上拥有 6000 万粉丝的顶流KOL金·卡戴珊发了一条与影片相关的动态，在评论区，她的另一位达人好友Chrissy Teigen回复道：“天啊，感觉全世界都在看这片。”

这传递的是Netflix剧集的魅力：能够轻易制造出一种“全世界都在看，我再不看就out”的用户感知。而这背后，是Netflix成熟的社交媒体与品牌内容策略。

传统推广模式下，平台会通过网站推荐、APP推送等方式进行用户营销，但是Netflix显然有着更为独特的营销手段。其负责产品创新的副总裁Chris Jaffe表示，“我们发现驱动观看增长最有效的手段就是别致的用户服务。”

Netflix将社交和品牌内容部门作为驱动用户增长的引擎，保证Netflix的剧永远能引领大众文化的传播热点，活跃在人们的日常交谈中。

在诸如Twitter这样的社交媒体上，Netflix拥有大量忠实的剧集粉丝。它与粉丝维持关系的秘诀在于努力增加用户的参与度和互动粘性。Netflix有时只是简单地转发素材，有时则会别出心裁地与创意公司合作，推出具有“病毒性”的表情包等素材。

Netflix在美国有一支 15 人的社交媒体运营团队，汇聚了一批科幻迷、喜剧迷(这两类剧集也正是Netflix上的头部内容)，团队成员皆有在市场营销、新闻、公关和娱乐圈等领域的相关从业经历。

随着Netflix原创内容的丰富，这些帐号也从单一主体成长为了媒体矩阵，会关注喜剧、家庭剧、动画等不同垂类的市场。Netflix还会在不同国家和地区成立独立运营的社交媒体团队，这些帐号在保持一定统一性的同时，也具备独特的本地化色彩。

2018 年，Netflix首席内容官Ted Sarandos曾这样描述，“社交媒体能够有效创造出一种集体观影感受。人们不仅喜欢看电影，还喜欢一遍遍地回味它，在ins或者Facebook上讨论它。从全球范围来看，这都是一种惊人的共同体验。”

对于Netflix而言，社交媒体不仅仅是平台的“传声筒”，更是为品牌发声、塑造品牌感知和形象、将品牌人设与粉丝进行迁移扩散的重要场合。而这一切最终都会反馈在付费用户的增长和整体内容的消费数据上。

增长是否有尽头?

2018 年，曾有评估机构表示，到 2030 年，这家流媒体巨头的用户有望达到3. 6 亿。在内容型、通讯型APP市场上，已经有一些过 10 亿的平台，但考虑到Netflix的用户基本都是付费型，3. 6 亿算得上是一个非常惊人的数字了。

我们无法预计Netflix能否在未来十年继续保持这样的增速，但如果要回答“其增长是否有尽头”这样一个问题，或许还可以换一个维度，来看看平台的留存能力。

数据显示，Netflix的用户流失率保持在9%左右，这个近乎奇迹的数字是如何实现的呢?

作为一家订阅服务提供商，Netflix每月都面临着用户可能选择取消订阅的风险。提供了用户愿意付费观看的优质内容，当然是首要的因素，而上新通知、连续包月优惠等则是Netflix等流媒体平台普遍使用的留存手段。

但除此之外，关注用户体验、让用户持续“上瘾”，也是不可忽视的原因，下面具体谈一谈Netflix比较有代表性的用户留存打法。

第一，在功能上，Netflix一直很注重倾听用户的需求，并根据需求去改善用户体验。

举个例子， 2019 年，Netflix在安卓操作系统端推出了倍速观看功能，为用户提供了0.5x、0.75x、1.0x、1.5x等不同倍速的观看选项。今年 8 月 1 日，Netflix将这项功能覆盖至所有端。

据Netflix透露，这一功能的诞生是出于“用户的强烈要求” 。同时，Netflix表示这一功能将为听障人士带来裨益。通过降低播放速度，更多的听障人士将能更好地享受视频内容。

倍速播放，在中国观众看来并不算什么新鲜事，在美国业内也引起了一些反对，因为这一功能破坏了影视内容的完整性，被视为“对作品艺术性的伤害”。但置于Netflix的产品体系和营销语境下，这项功能最终却被升华到了以用户体验为核心和提供社会公共服务的层面。

第二，由于成本的增加，近年来Netflix一直在涨价。但是为了照顾和留住老用户，Netflix的最新定价一般都对老用户延迟生效。这是一项值得仔细观察的留存策略。

其如何发挥作用呢?以 2019 年的一次涨价为例，当时CNBC曾报道，为了对视频内容进行更好地呈现，Netflix决定将美国地区的订阅价格增加13%至18%，基础服务订阅定价由 8 美元加至 9 美元，高清和4K的价格则由 11 美元和 14 美元分别加至 13 和 16 美元。

即便这一新的定价仅针对美国这一成熟市场，在当时依然迅速影响了Netflix的用户增长情况，而老用户延迟生效在这时候承接了一些压力，产生了兜底和缓冲的作用。

第三，在Netflix，有专门的团队研究用户的浏览和观看习惯，从而对用户个性化需求进行最大满足。

整集的用户量是多少、用户观看上一季与新一季之间间隔了多长时间、用户在何处暂停和快进、用户给视频的打分和用户的搜索词是什么……这些用户画像已经十分成熟。

比如，在为《纸牌屋》推送预告片时，针对不同性别、职业的用户群体，Netflix制作了不同的版本。

除了以上这些，为了防止用户流失，Netflix还在不断进行着测试和完善。

今年 5 月，Netflix宣布将向过去一年未使用过该平台的用户询问是否愿意继续保留他们的订阅。如果用户没有回复，Netflix将自动取消该订阅。

Netflix产品创新部门的负责人Eddy Wu表示：“对那些订阅了Netflix但在过去一年没有收看任何节目的用户，我们要求他们确认是否需要保留会员资格。”

这一举措在一众推行自动续费服务的平台中，显得不同寻常，看起来非常具有公益性，也彰显了Netflix为用户着想的价值主张。但从留存角度来看，这本质上是一种唤醒策略。其理想结果是提升平台用户活跃度。

而根据Netflix数据，到 2020 年一季度，其1. 83 亿的全球用户中，非活跃帐号不到总数的0.5%。

在新内容推送方面，Netflix也体现了一种礼貌的克制。目前，用户可以通过电子邮件或者App设置两种方式关闭通知推送。Netflix表示，应该让用户不被打扰，除非他们并不反感这些消息“问候”。

总而言之，无论是拉新还是留存，Netflix围绕用户增长建立起的一整套体系，在过去 23 年中始终发挥着巨大作用。

对于已经成为一种文化消费符号的Netflix而言，保持增长依然很重要，但持续增长永远是挑战。不断激化的流媒体市场竞争，给这个奔跑了 23 年的巨头带来了更多变数。但归根结底，掌握了用户疯狂增长的规律，也就掌握了这个市场的财富密码。