最近一位PMCAFF咖友的公司专门开设了「产品销售」的岗位角色，为的是配合一般的BD，更好的去沟通，收集，分析客户的需求。

咖友注：产品销售一词，纯是本公司的称谓，你们公司可能有不同的命名，各位了解它的职责，岗位要求即可，不必拘泥于这个岗位名称的本身。

但由于这个岗位比较新，目前现有的绩效不能够恰到好处地给他们做绩效奖赏，加上现有的针对BD的绩效少有从「正向惩罚」的角度去激发BD的信心和潜能。

虽然，BD的绩效考核，因公司不同，产品特性不同，考核内容和标准很难统一，但科学有效的绩效考核一定有利于BD的成长，如何更好的对互联网产品销售进行绩效考核成为一个值得关注的问题。目前正在Testin众测担任产品经理一职的咖友啸天对这个问题作出了自己解答，欢迎各位阅读并在文末留下自己看法。

作者：啸天 Testin众测 产品经理

正好近期在做些产品商业化相关的工作，销售激励体系也是其中之一，借此机会总结一下。

体系定义

一般来讲，销售激励体系是产品流程和标准化已经初步完善后，需要销售同学带动产品收入以促成产品更大程度商业化运作的一种方式，一般更多的用于企业级服务的产品。

咨询了一些做销售的朋友所在公司，和对自己公司销售情况的了解，整个销售的奖惩机制，总体分为日常激励和季节激励两种类别，每种类别又划分为如下几种形式和玩法，简要介绍一下。

日常激励

指销售同学的日常收入激励，与工资和月入所得直接挂钩，是销售同学们的主要收入命脉，日常激励主要分为如下两种形式：

底薪+提成

底薪加提成的方式是最常见的销售激励，日常了解的像房产中介、健身房教练等都属于此类别，这种形式的销售，总体来讲一般会有一个比较低的底薪（2000~3000），根据销售出的客单价按比例分得提成，最终得到总收入。

但提成比例可设置为固定比例，也可以灵活设定，比如有些销售团队内部会根据每月业绩进行排行，按照排名将销售划为ABC档位，不同档位的人提成比例有所不同（如下图为某公司销售等级排行及当月提成比例）：

排行档位后，亦可根据连续月份此销售的业绩，进行一定程度的奖惩，比如图示方式的激励，可以设定连续三个月排行C类直接干掉，连续三个月排行A类直接晋升等等。

总之，如若想要销售团队内部人员结构相对稳定，可以将惩罚措施设定宽松一些，给一个固定的提成比例，如果想打造一个竞争氛围浓烈的快速出业绩的铁军，那么可以尝试一下月度排行机制。

无底薪类

一般会采用无底薪的激励方式的，有两类销售：

第一种是客单价较高、利润空间大，所以提成比较高的产品及服务的销售人员。由于提成比例高，且辅以以上所述的排行激励机制，可以高度促进销售团队的凝聚力和执行力。

销售人员各个都有种“为自己打工”的心态过来赚快钱，极尽辛苦，开了单跑通了关系也确实收入可观。

第二种是面向一些公司的销售总监或VP级别以上的销售leader，他们可以跟公司约定，一年之内不要任何工资或底薪的收入，但只要一年内的业绩达标后，会得到对应比例的分红及奖金。

此类销售人员处于公司的管理层，位处高位，用这种方式，团队的业绩压力就同步转移为个人压力，承担管理和带动整个销售团队的职责，这样使得他们在管理队伍的时候更为奋进。

季节激励

季节激励是指在销售同学的日常激励之余，逢年末或节假日等公司冲业绩之时进行的周期性季节激励，它的方式也有如下两种方式：

周期性PK

可以以小组、城市、中华大区等维度进行等单位间的PK，方式有些像赌博，比如不同小组间的老大们协商，每个老大出 1000 块，三个小组定一个月为期，这一个月内，哪个组的业绩高，即可拿走全部 3000 块，简单直接。

一般一个城市内的小组间PK是组长自行组织，看各组长性格，城市以上级别PK由公司组织，同样奖金也由公司承担。

此类周期性PK的激励，一般以地域属性间的较量为主，可以高效带动区域内成员的凝聚力和归属感，快速形成区域内销售成员的关系，群体荣誉感很强。

排行活动

排行活动一般的适用场景是公司亟需带动针对某项产品或服务的收入，从而以针对性较强的方式引导销售同学的销售倾向，最终达到提升某些产品或服务业绩的目的。

总体而言是根据公司人员情况将人员划分为最小参与单元，再设定一个活动周期，在活动周期内，定期频率统计某项服务的业绩进行排行，排行前X名的团队或最小单元可以获得奖励金，但在设计这种激励方式时，有以下需要注意的几点：

排行活动一般要设定一个长周期为活动时间范围，例如3~ 6 个月；

长周期内，设定一个短周期为周期性排行统计，如半个月或 1 个月统计一次；

需要注意的是，统计周期需要根据公司自身服务的获客周期来界定时长：

• 不宜过短，由于销售人员在获取客户前期，需要一定周期获取信任维护关系，所以时间过短会造成销售的人员在前期沟通铺垫阶段的焦虑感，没有充分的获取其信任盲目推销，造成客户付费转化较低；

• 不宜过长，统计周期之间间隔过程，会造成销售成员对活动的遗忘，参与感较差；

参与排行活动的单元，一般要根据公司具体人员数量而定；

如公司团队在北上广深各城市都有 20 人， 10 人一组的销售团队，那么可以以“组”为参与单元；

若公司销售就四个人，那么就以人为参与单元吧！

宜规定某项服务的业绩额度和增长率为主要排行数据；

业绩额度是最直接能够体现销售能力的数据，任何销售无论给人印象什么样，最后都要凭业绩说话，毋庸置疑需要将此项数据作为排行的主要维度；

业绩增长率 = （本周期业绩 - 上周期业绩）/  上周期业绩

这个排行指标是为了照顾团队新人所用，由于销售新人所获取的商机有限，没有关系，老客户基本没有，所以很容易在活动中受挫，前期夭折。那么辅以此数据，会极大的提升新人获客积极性，促进团队共同进步。

根据短周期内主要排行数据的排行情况，定期发放给上榜的销售团队不同额度的奖励金，如：

另外，排行活动若以组为单位，那么除了奖励金，更需要一些荣誉性的奖励，比如由销售部门颁发的“奖杯”、“奖状”等，不要以为这些没多少钱不顶用，在这种活动中，这些软性的奖励恰恰比奖励金更能够振奋团队的军心！

以上是目前所了解到的几种销售团队的激励形式，感觉还远远不够，欢迎各位交流。

最后附一句话：

近期在探索销售和商业化相关的工作才发现，产品工作本身虽然格局蛮大，视角范围较宽，但真的距离市场还是很远。

简单的用户调研、访谈或者在用户群里泡着并不是真的就是主动了解用户了，真真正正的去谈个客户，眼睁睁的看到销售如何获取客户的信任，如何让客户买单，才是真的洞察所谓"市场"的心跳。

再次建议各位能走出办公室多多出去透透气，不要在格子间做成了功能设计师。