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企业如何巧用「组织力」来构建自身持续增长的根基?

2022-05-19 11:31 · 稿源: 站长之家用户

2020 年的疫情,迅速提高数字化渗透率,SaaS行业迎来红利期。然而,两年之后的今天,不少企业猛然发现,营收增长的背后不是盈利的增长,而是亏损的加剧。本以为从几年前产品力的角逐中脱颖之后就稳了,没想到紧接着就踩进了组织力不足的“坑”。

“亏损加剧的背后是组织力不强造成的客户流失及研发销售费用的高企。”面对企业裁员,融资节奏大幅放缓,企业CEO和投资人都不禁感慨:“组织力,是SaaS企业万万不可忽视的核心竞争力。”

因此,本期《对话·新增长100》我们特邀北森联合创始人&CEO纪伟国、SaaS战略及营销顾问&《SaaS创业路线图》作者吴昊担任栏目嘉宾,与我们一起探讨SaaS 企业如何构建与自身增长目标相匹配的组织力。

聚焦实战,营销团队实现“力出一孔”的组织打法

疫情反复下,SaaS行业面临的增长方面的困扰和难题体现在哪些方面,且在营销团队的组织力建设上有哪些思考?

对于这个问题,SaaS战略及营销顾问&《SaaS创业路线图》作者吴昊表示,虽然近几年投资热度曲线在大幅波动,但纵观SaaS行业其实大家普遍面临两个较大挑战,一是产品力,二是组织力。

我把SaaS公司创业分成五个阶段,分别是创意、验证、营销、扩张和效率。在我陪跑的SaaS企业中,大部分处于营销、扩张阶段。

在营销团队初期,有些销售能够出单,但相当一部分新人是完不成销售任务的,这很容易陷入一个不断招人,不断流失人的循环中。

现象背后揭示出企业组织的复制性出了问题。更具体一点,是整个团队的销售打法缺少标准,新人靠自我发挥,没有将能力建立在组织上,新人留下来的难度就非常大。同样实施团队、客户成功团队也会遇到相似的问题。

普遍的解决方法是,先通过实践把流程固化下来,并通过比较强有力的培训赋能团队,经过先僵化,后固化,形成习惯之后,再灵活的做优化。

以销售团队来说,销售老大们往往被业绩压得喘不过气来,但这并不意味着组织力建设的大方向是要保证每月业绩的完成,组织力建设的大方向应该是先打造出高质量的销售SOP。在实践当中不断调整,什么阶段该有SOP,什么阶段升级SOP,持续的优化,而不是指望听一节课就能解决所有事。

而对于,近十年每年都保持非常稳定增长的北森,在组织架构和销售流程设计上,则有自己不同的见解。

北森联合创始人&CEO纪伟国认为,从销售这个层面上来讲,我们强调企业不能过于依赖TOP Sales的个人能力,必须依赖组织来完成目标。

在组织流程变革中,北森形成了一套标准的LTC流程。LTC流程告诉销售如何进攻客户,如何定义客户,各个阶段应该做什么事情。

一是北森建立了“铁三角”的运作机制,我们强调「售前、销售和交付」共同组成一个铁三角去BD客户,并为结果来负责。

北森的一体化HR SaaS软件是一套复杂的解决方案,非常依赖售前和交付的能力。组建铁三角的目的,是为了避免「销售/售前挖坑,交付来堵,产研背锅」的行业通病,这个问题不解决,一味地加入更多的销售,只会让情况更加恶化。

铁三角的运作有一个基本理念,我们更强调售前要为交付的结果负责。售前并非仅仅做个方案拿下客户就完成任务了,售前要保证客户被交付。

我们还通过奖金管理、项目管理等制度来保证这个铁三角捆成一体,“力出一孔,利出一孔”。

二是北森建立了专门的平台赋能部,其目的是解决团队能力的问题。

我们在平台建了两个“重装旅”,一个叫SR重装旅,就是售前重装旅,另一个叫交付重装旅,我们内部叫FR重装旅。

在业务规划中,我们是后线推动前线的运作方式:

售前重装旅要做整个行业的解决方案。这个解决方案要直接对应到产研今年推出的产品功能和特性。

交付重装旅要做对应的交付解决方案。这个交付解决方案要给到业务一线,实现整个团队的知识赋能。

在运作执行过程中,我们反过来做,以前线推动后线的运作方式:

一旦作战开始,我们强调以“炮火”来牵引,前线打下哪里,重装旅就追向哪里,以此来保证业务的动态调整和对客户的快速响应。我们通过这样的设计方式,来提升整个前线作战运营的效率。

三是决策全部压到一线,我们要求80%的决策不出“战区”。

“这个价格能不能做,要找上级领导审批,这个客户能不能做,要找领导审批。”销售在打单过程中,可能只有一半时间花在客户身上,另一半时间要搞定内部,内卷严重。

“究竟要不要给折扣,能不能做,怎么做”这些客户开发过程中的事情在客户现场其实就可以回答。我们提出,公司内部把决策权下放,销售为自己的决定负责。这样对客户的响应效率就大幅增强,公司内部很多的“撕扯”就没了。

吴昊对此也表示非常认同,他如是说,我经常在书的扉页写一句话:一个好的机制胜过一万遍日常管理。

以折扣、合同条款审批等场景为例。过去,我每月能为此类事情花掉几十个小时的时间,因为业务同事写了一些特殊条款,就需要我来审批。

回过头来审视这件事,其实大家大量的时间花在了没有太大意义的事情上。

如果我们把流程梳理出来,明确列出 20 条业务同事有自主权的条款,再列 20 条无论如何都拒绝的条款,企业就完全不需要高管再去审批合同了,法务就能做这个事。

一旦企业内部的流程梳理清楚,内部折扣如何处理,哪个条款不能签,销售大概率就不会再向内部想招儿,而是向外想办法。

拒绝自嗨,产研团队如何构建“以客户为中心”的组织力?

北森作为国内最早一批的SaaS公司,也是国内率先建立“以客户为中心”体系和方法论的公司之一,就产研而言,北森到底是如何打造团队的呢?

纪伟国讲到:回顾北森的发展,我认为第一个关键节点是 2012 年,当时北森放弃中小客户,聚焦于大中客户,很大程度避开了小客户流失率高的难点。

2012- 2016 年,我们一直聚焦在招聘、测评、绩效等单产品的增长上, 2016 年之后,我们进入到Core HR和e-learning的业务线中,并在 2019 年形成针对企业HR部门的一体化的全产品能力。产品线的扩张和新客户的拓展,让我们即使在规模较大的情况下,也能维持一个相对稳定的增速。

谈到产研团队以客户为中心的话题,其实我个人也在持续迭代认知。 2012 年我认为我是以客户为中心的,等到 2015 年再回过头来看, 2012 年其实并不以客户为中心,到了 2019 年,同样我发现 2015 年那会我也没做到以客户为中心。

所以,首先我们要明确一个概念,什么叫做以客户为中心?“比如某晚脑海中突然闪现了一个想法,或者和客户沟通中有个想法,然后迅速组织团队开发。”我认为这种做法大概率不是以客户为中心,即使你主观意愿是以客户为中心的。

之所以这么说,是因为你可能并没有真的看懂客户需要什么。一个容易被忽视的事实是:客户给你讲的不一定是他想要的;你做“客户要的”也不一定是客户真正需要的。

面对巨大的市场以及繁杂的客户需求,北森当时提出了一个明确的理念:产研要围着客户做研发,并在组织内部建立了一套自己的IPD(Integrated Product Development)研发流程。

这套研发流程大幅提升了北森的研发效率,也让整个研发变成了以客户为中心的研发,其核心流程是两点:一是MM流程;二是被动需求流程。

一、MM流程(Marketing Management,即战略级市场职能)在很大程度上,削弱了产品经理主导产品研发的逻辑。

当我们定好了公司的战略和主打目标客户之后,我们会组织MM流程,参与者包括一线销售专家、交付专家、售前专家、产品负责人,甚至外部业务专家。大家基于目前市场竞争格局、客户需求以及北森产品现状,共同商讨接下来公司要进攻哪个市场,产研部门要为客户提供哪些功能特性。

MM流程会告诉产研今年要做哪些东西。这背后的逻辑是,产研做什么,不是产研决定的,而是通过MM流程由一个真正能够接触客户的团队集体做出的。这种集体决策很大程度上保证了产品方向不会走偏。

虽然“做什么”不是由他们决定,但是一旦确定做什么之后,“做成什么样子”依然是产品经理决定的。所以,MM流程并没有剥夺产品经理的创新能力,反而让他们更聚焦在产品开发层面上的持续进步。

当然,MM流程并不意味着产出的结果一定是对的,“我们认为这是对的,结果有时候一打就错了。”不过没有关系,这是动态战略,发现做错就马上调,在保证整个集团军作战的时候它主体方向是对的就OK。

二、被动需求流程。

我们开发某个市场时,客户会提出各种产品需求,我们要求公司员工把接收到的所有客户需求全部记到被动需求流程里。产研团队会很快响应该需求是否做,什么时间做。

当产研积攒了足够多被动需求之后,按照主打市场、客户频次、需求对客户重要度等多个维度排序,我们就基本知道了客户要什么了。产品经理通过与客户的访谈以及业务场景沟通,开发出来的产品基本不会错。

通过MM流程和被动需求流程,我们就改变了产研的起点和终点。

以前我们的起点是“晚上突然有个想法”,终点是“这个需求上线了,兄弟们来庆祝一下”。现在我们的起点是被动流程中的客户需求/问题,终点是产品上线三个月以后,证明上线的产品被客户用起来,问题被解决。

这就基本形成了北森“端到端”以客户为中心的研发团队。一端是需求从客户中来的,一端是证明我们把问题解决了。而不是以前的一端是我有个想法,一端是产品上线了想法被搞定了。

两大要素,北森连续 10 年保持稳定增长的“组织密码”

所有的增长,如果最后不能够体现在一家企业的盈利水平上,都是耍流氓。真正回到B2B企业增长的第一性原理,就会追溯到利润的健康增长上。那么,企业如何依托组织力建设保障利润的健康增长呢?

“一个被行业接受的认知是,如果仅以追求市场占有率,追求规模增长为目标的所谓“发展”并不能为客户创造更大价值,以损失利润来换取市场份额在B2B行业根本跑不通。”纪伟国说到。

北森近十年来的增长,一方面得益于产品线的扩张,支撑我们持续开拓新的客户;另一方面得益于在追求利润增长的道路上,北森采用了VDBD战略模型,其全称是Value Driven Business Design,这是一个以利润为中心的战略模型。

那么企业如何去产生利润呢?一是机会点的选择;二是找准谁是你的高价值客户。

从机会点的选择来看,以北森HRSaaS软件为例,我们当时注意到一个现象,企业上云对传统软件造成冲击,这个过程中购买者从以前的IT部门转到了人力资源部门。

在这个价值链的转移过程中,哪个环节能创造高利润很大程度上就决定了北森的市场和战略的选择,当然北森选择了一体化HR SaaS,实践也证明北森的这个选择创造了高利润的环节。

因为一体化能产生很高的ARR(annual recurring revenue年度经常性收入),这意味着我们可以通过一次性的销售成本,在后续服务成本没有大幅增加的情况下,可以大幅拉升单个客户的利润贡献。这样的话,单模块的SaaS厂商在面对北森这种一体化SaaS竞争时就会面临巨大的压力。

选择机会点之后的第二步就是找到哪些是你的高价值客户。

这里面有两点认知:一是潜在客户很多,但并不是所有客户都是你的目标客户;二是有的客户虽是一千万的订单,但并不见得该客户能为你创造高利润。

所以,“识别出目标客户的画像-圈定出目标市场-计算出目标市场/客户规模”就变得非常关键。再往下推演就是“基于既定战略-协调销售/产研做好进攻”,只要执行到位,大概率你就会产生高利润。

相比北森这种聚焦式打法,竞争对手一旦采取“做出产品就去卖”的盲打策略,其利润可能就会被高流失的客户或者低价值的客户给稀释掉。

一手看组织一手抓增长,CEO取舍与平衡的“领导诀窍”

有时企业面临高增长机会,却不忍心花更多的心思来建设组织,企业CEO怎么说服自己在“寻求业绩增长”与“对抗组织焦虑”两方面做取舍与平衡?

企业到千人规模的时候,就会发现整个公司会有一段时期不能真正实现力出一孔。

“你要打的市场和客户,销售没有打;研发出来的产品,客户说不是我要的;交付完的产品,客户流失不续费。”这个矛盾可能在员工少的时候不明显,员工越多越明显,然后总有一天你感觉自己非常无力。当内外部矛盾逼着你不得不变的时候,我认为这可能是改变的契机和节点。

对于千人以上规模的企业,无论是在销售组织的打造,还是IPD的打造,我觉得很大程度都不是CEO的核心职责,其完全可以通过外聘管理者,通过流程设计去完成。CEO无法回避的是你必须决定公司的战略,这或许是其面临的一大挑战。

战略制定的一刹那,就决定了你是不是一家高盈利公司。IPD流程、销售流程,更多的是运营范畴,运营是否有效不是打胜仗的关键点,但如果战略错了就真错了。

以往,我们通过不断地试水来决定战略去向,在试水的路上一旦企业跑了两三年后发现战略搞错了是很凶险的,投资人也不一定允许你回头。

现在,我认为试水可能未必是有效的方法。你仍然可以通过非常深入的市场分析与洞察来做出正确的战略。

所以我们在整个组织变革中强调公司高管要敢于削掉“自己的手”。别老把手伸进各种执行层面的事情里,“这个东西该不该做,那个东西做的是不是可以更好”,少来掺和这些事。你应该去接触客户、决定战略,决定公司的资源到底往哪里投。如果这个做不好后边的执行再好也没有意义。

吴昊说:在我陪跑的企业中,两百人规模对企业CEO来说往往是个较大的坎儿。

在组织架构层面来看, 200 人规模的企业往往是创始人带着 10 人左右的核心团队,每个核心团队成员又带着 10 人左右的业务单元。整个公司处于以CEO为核心的紧密状态中,大家可以经常在一起开会、面对面谈问题。

企业规模超过了两百人之后,组织层级就变多了,组织层级决定了组织的信息传递,组织的指挥命令链条的效率,也决定着对客户需求的敏捷的反应速度。CEO下面有VP,VP下面有总监,总监下面还有组长,这时CEO的想法往往很难穿透到日常的团队运作当中。

解题的关键,就在于CEO需要跳出执行层,勇于变革组织,把整个公司的能力构建在组织力上而非以个人为中心的英雄主义上来。

一是三分之一的时间来做企业内部的管理优化,并给予VP、总监更多的决策权。给予同志们能够犯错误,并纠正错误的机会,提升团队复盘,总结的能力。只要肯学习且头脑还算灵活,团队肯定能学会很多东西,组织能力也会慢慢构建。

二是三分之一的时间来寻觅人才,招人是个花时间的活儿,也是一场“资源掠夺战”。关键还是用真心打动人。我还记得 2012 年初,我在深圳招渠道总监时,第一个电话就要打半个多小时,第 2 个电话 1 个小时,人家才肯来面谈。

三是三分之一的时间聚焦在战略上。战略就是给企业定方向,往哪一条路走。企业的战略,包含了许多方面,营销战略、技术战略、人才储备战略、融资战略、品牌战略、资源开发战略等。

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