从 Slack IPO 我们能学到什么?

为何“美国版钉钉” Slack 值得关注?

对比来看,2019 年 Slack 客户有 88k 位,高于 Zoom的 51k。Slack 平均每个组织大约有 17 个用户,每月付费 10 万美元以上的账户大概占收入的 40%。

由此可见,收入上依然是大客户占优,但大客户基数和不算太小的 ACV(平均客户价值)相结合,整体而言收入反倒不低。

为何“美国版钉钉” Slack 值得关注?

从毛利率来看,Slack 毛利率比 Zoom 高 6 个点左右。

原因可能在于载体不同,由此带来的基础设施成本不同。Slack 上主要承载文本和图像,Zoom 则承载视频,后者的基础设施成本理论上更高。 

为何“美国版钉钉” Slack 值得关注?

这个指标是销售效率,Slack 的销售效率超过 111%。简单来说,这意味着今年在销售和营销上每支出 1 美元,明年毛利将增加 1.11 美元。Zoom 的销售效率为180%,更可怕。

或许可以这样解释其中的差异:Zoom 偏向于外部病毒化传播,而 Slack 偏向内部。用 Zoom 开视频会议主要面向公司外部,而 Slack 的工作信息一般面向内部。一般来说,前者的转化系数更高,因此销售效率更高。

为何“美国版钉钉” Slack 值得关注?

从数据看,Slack 把 39% 的收入花在研发上(1.56 亿美元),而 Zoom 则是 10%( 3300 万美元)。一个额外信息是,Zoom 雇佣了 1000 名员工,Slack 员工数 1500 人。

对比可见,Zoom 盈利能力更强。驱动因素有二:其一是上面提到的销售效率,其二是 Zoom 研发费用花在了刀刃上,什么意思呢?它大部分技术研发都在中国。

4)写在最后 

在我看来,Slack 这家公司之所以很不一样,其实是从一开始就注定了的。 

其灵魂人物巴特菲尔德于 2013 年产品上线前发给内部团队一份 memo(于 2014 年公开)。有点像对内 pr,但对我们外人而言,可以从中一窥 Slack 到底想干啥。 

他首先坦言:自己心目中最好的(也许是唯一的)评价创新的标准是:该产品/服务能否改变人类的某个行为习惯。没有哪个「小创新」能做到这一点,而所有「大创新」都确确实实地做到了。 

以此为标准,Slack 算一种「大创新」。它虽然不像自动驾驶、可植入芯片那样吸人眼球、引发业界重大革命,但是任何团队用了 Slack 都应该能大大降低交流成本、提高生产效率,以及改善成员之间的关系。 

Slack 将其定义为:重组团队架构的能力。

在他们看来,软件只是实现这个目标的一种形式(当然,也需要借此盈利)。 再拆解一下,Slack 真正想卖的是优化信息过剩、缓解工作压力、从冗余噪音中提取信息的能力。他们希望能够带给用户的是更好的组织和更好的团队。 

怎么理解这事?打个比方,就像是一个生产马鞍的公司,他们当然可以只卖马鞍,但如果这样做,他们能卖出附加值的,最多不过是高质量皮革和装饰品。

但是如果他们卖骑马这项服务,不仅有了更好的场景去推广马鞍,更有可能创造更大的市场(如资助学校骑马体验项目等)。这意味着他们能够在更广的层面思考问题。 

这个概念其实一点都不新鲜:哈雷不只卖摩托车,还卖自由和独立的思想;奢侈品牌真正想让用户 buy in 的,是「成为更好的你」。

再比如 Lululemon。一开始,瑜伽的市场很小。他们做了些什么?帮人找瑜伽教室,提供免费课程,提供赞助,协助培训瑜伽训练等等。这些行为意在把整个瑜伽市场的蛋糕做大。 

这很容易让人联想到 Marc Andreessen 曾在博客里讲过:对于初创企业来说,找到 product-market fit 是唯一有意义的事情。初创公司只有两种:找到 pmf 和没找到的。

Slack 同样遇到了这个问题,而他们给出的回应则是:创造属于自己的 market。 

本文参考文章:

https://producthabits.com/how-slack-became-a-5-billion-business-by-making-work-less-boring/

https://medium.com/@stewart/we-dont-sell-saddles-here-4c59524d650d

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