对比来看，2019 年 Slack 客户有 88k 位，高于 Zoom的 51k。Slack 平均每个组织大约有 17 个用户，每月付费 10 万美元以上的账户大概占收入的 40%。

由此可见，收入上依然是大客户占优，但大客户基数和不算太小的 ACV(平均客户价值)相结合，整体而言收入反倒不低。

从毛利率来看，Slack 毛利率比 Zoom 高 6 个点左右。

原因可能在于载体不同，由此带来的基础设施成本不同。Slack 上主要承载文本和图像，Zoom 则承载视频，后者的基础设施成本理论上更高。 

这个指标是销售效率，Slack 的销售效率超过 111%。简单来说，这意味着今年在销售和营销上每支出 1 美元，明年毛利将增加 1.11 美元。Zoom 的销售效率为180%，更可怕。

或许可以这样解释其中的差异：Zoom 偏向于外部病毒化传播，而 Slack 偏向内部。用 Zoom 开视频会议主要面向公司外部，而 Slack 的工作信息一般面向内部。一般来说，前者的转化系数更高，因此销售效率更高。

从数据看，Slack 把 39% 的收入花在研发上(1.56 亿美元)，而 Zoom 则是 10%( 3300 万美元)。一个额外信息是，Zoom 雇佣了 1000 名员工，Slack 员工数 1500 人。

对比可见，Zoom 盈利能力更强。驱动因素有二：其一是上面提到的销售效率，其二是 Zoom 研发费用花在了刀刃上，什么意思呢?它大部分技术研发都在中国。

4)写在最后 

在我看来，Slack 这家公司之所以很不一样，其实是从一开始就注定了的。 

其灵魂人物巴特菲尔德于 2013 年产品上线前发给内部团队一份 memo(于 2014 年公开)。有点像对内 pr，但对我们外人而言，可以从中一窥 Slack 到底想干啥。 

他首先坦言：自己心目中最好的(也许是唯一的)评价创新的标准是：该产品/服务能否改变人类的某个行为习惯。没有哪个「小创新」能做到这一点，而所有「大创新」都确确实实地做到了。 

以此为标准，Slack 算一种「大创新」。它虽然不像自动驾驶、可植入芯片那样吸人眼球、引发业界重大革命，但是任何团队用了 Slack 都应该能大大降低交流成本、提高生产效率，以及改善成员之间的关系。 

Slack 将其定义为：重组团队架构的能力。

在他们看来，软件只是实现这个目标的一种形式(当然，也需要借此盈利)。 再拆解一下，Slack 真正想卖的是优化信息过剩、缓解工作压力、从冗余噪音中提取信息的能力。他们希望能够带给用户的是更好的组织和更好的团队。 

怎么理解这事?打个比方，就像是一个生产马鞍的公司，他们当然可以只卖马鞍，但如果这样做，他们能卖出附加值的，最多不过是高质量皮革和装饰品。

但是如果他们卖骑马这项服务，不仅有了更好的场景去推广马鞍，更有可能创造更大的市场(如资助学校骑马体验项目等)。这意味着他们能够在更广的层面思考问题。 

这个概念其实一点都不新鲜：哈雷不只卖摩托车，还卖自由和独立的思想;奢侈品牌真正想让用户 buy in 的，是「成为更好的你」。

再比如 Lululemon。一开始，瑜伽的市场很小。他们做了些什么?帮人找瑜伽教室，提供免费课程，提供赞助，协助培训瑜伽训练等等。这些行为意在把整个瑜伽市场的蛋糕做大。 

这很容易让人联想到 Marc Andreessen 曾在博客里讲过：对于初创企业来说，找到 product-market fit 是唯一有意义的事情。初创公司只有两种：找到 pmf 和没找到的。

Slack 同样遇到了这个问题，而他们给出的回应则是：创造属于自己的 market。 

本文参考文章：

https://producthabits.com/how-slack-became-a-5-billion-business-by-making-work-less-boring/

https://medium.com/@stewart/we-dont-sell-saddles-here-4c59524d650d