一家草根搬家公司在努力寻求突破。

如在创业中遭遇瓶颈，无法实现自己对创业成功的终极定义，要如何找寻自己的未来?

这曾经是蚂蚁(企业)集团董事长李浪的苦恼。他在1996年所创办的蚂蚁集团是中国最大的搬家公司，在十几个省市拥有分公司，在这些省下属的城市有一定规模的仓库、超过500辆货车以及无数蓝领工人，国美、宜家都是它的客户。但是靠搬家这个业务却永远无法实现他的终极梦想——成为一家世界500强公司。

为了寻求突破，李浪做了无数尝试。

成不了世界500强

进入蚂蚁集团位于成都南站附近的基地，第一眼看到的便是在无数大型仓库上标注着的供货方信息：国美、苏宁、宜家以及各类快消品牌。一个用于贮藏生鲜制品的大型恒温库正在建设中。这里是蚂蚁的配送仓储事业部与供应链商贸事业部的地盘。

另一边的停车场则属于蚂蚁的招牌部门——搬装事业部。白天只能看到零星几辆车与地上的停车线。据说在车辆数量扩充之后，之前的停车线已经被淘汰，经过测算，他们重新画了几条可以停放更多车辆的停车线。每天的夜晚到清晨，70台车身上印有黄底蓝色Logo的蚂蚁货车将返回这里，整齐划一地压线停在这里。

中国最大的搬家公司——这一说法并没有确凿的数字依据，但规模足以说明一切：搬家本是一项区域性生意，在很多城市甚至由国企或出租车公司所把控，但蚂蚁却成了一家全国性企业，在十几个省市及下属地级市设有分公司或二级公司。

蚂蚁疯狂开分公司的浪潮，一波是现在，更早的一波是在2000年。

上世纪90年代的搬家机构都是小作坊一样自由散漫的农民工队伍，车辆的来源也千奇百怪，几乎没有任何章法可言。而蚂蚁一下就做出了自己的气势：统一着装，待人有礼，车体印着颜色夸张的蚂蚁Logo，每辆车的配备人数也完全标准化。车开到小区里，工人下车去搬家，驾驶员忙着在小区里挨家挨户塞传单，力争“搬好一家，影响一片”。

创业第二年，蚂蚁就成了成都市最有影响力的搬家公司。

当然，李浪使出了很多奇招。他频繁给各种媒体的都市新闻版“提供新闻”：1997年成都人民南路广场(如今的天府广场)拆迁，蚂蚁闻讯赶来，配合拆迁办鼓励引导居民搬迁;向海尔学习回访制度，新闻标题就叫“搬家也能搞回访”;2000年时在当时的驿卡时代汽车网买了两辆“跃进小老虎”，成了中国网上购车交易第一单，连新华社都到蚂蚁总部去采访。

2000年开始，蚂蚁开始扩张，占领省会城市无法让李浪满足，还要在地级市设立二级公司，曾经有过100天在四川省开了10家二级公司的纪录。2006年时，蚂蚁在国内已经是规模最大的搬家公司。

2006年，李浪被提名参加“2006 CCTV中国年度经济人物”四川地区的评选，同台竞争者还有当时的中国首富刘永好。本应当享受荣誉所带来的欢欣，李浪却感到自己内心一直存在的困惑浮现了上来：奋斗十年，不停地在圈地、拼规模，但是蚂蚁好像怎么做都无法成为世界500强公司。

在他心中，成为世界500强企业是创业能够达到的最高境界。现在来看，这个最高境界却是自己永远无法达到的。

局限因素来自搬家业务本身。很多高校会邀请李浪到校园里做创业分享，他对学生强调“男怕入错行”，搬家让他解决了温饱问题，但是搬家也是一项难以变得高大上的生意。

并不是没有优秀的榜样。他佩服日本雅玛多将搬家这件事做得精益求精，搬家一次能收取20万日元，是工薪阶层一个月的收入;顾客甚至可以完全不用动手，所有物品到新家还会维持原本的位置和形态。

“我也想学习雅玛多，但是在我有生之年是很困难的，中国人对于服务没有那么精细的要求，我的服务怎么提升?”李浪说。

另一个问题是工人在线下乱收费。尽管蚂蚁有回访机制，每年能够查到的违规事件也有10〜20起，每次发现都会重罚，但这个行业的特点是工人在现场进行现金交易，而且几乎没办法设置监控体系。一位曾打算拜访蚂蚁的物流行业投资人向《创业邦》叙述了自己的担忧：即便蚂蚁拥有规范的管理，但工人乱收费带来的收益还是远远大于违规成本，这让乱收费无法根除。

这种认知曾经让他很低沉。他把公司的事情卸下来，变成了一位甩手掌柜，到成都市中心开了一家酒吧。李浪毕业于电子科技大学经济管理专业，1968年出生的他自称曾是文艺青年。他做过钳工，在成都电力系统任过职，后来一心想下海经商，到广西北海开了自己的广告公司，却因为广告牌都被一场台风刮倒在地，砸坏了别人的店铺，积蓄全部赔光。

这家酒吧让李浪如愿以偿地成为“文艺大叔”。酒吧相当于话剧小剧场，每天晚上演一部话剧，零点之后提供一个剧本进入自由表演时刻，客人也可以上台参与演出。

做中国服务业的3M?

对李浪的出走，蚂蚁公司上上下下并不感到意外，他本身就是个不按牌理出牌的人。出走的那段时间，他一边更肆意地发挥自己的创意，一边则是去试图想通另一个问题。

如果靠搬家成为世界知名企业的梦想渐行渐远，能否让自己换一种方式去追求新的目标?

当初，为了让蚂蚁在各地的一线员工家属放心，李浪鼓励员工将妻子接过来，并特意为她们开设了保洁业务，渐渐又发展了物流配送、保洁、空调维护、汽车维修等各种围绕着“脏苦累活”的蓝领业务。只要分公司经过财务测算，认为新业务不会亏钱，就可以向总公司申请多元化经营。

李浪在闲暇时间还注册了一堆商标，并且开始尝试一系列与搬家八竿子打不着的生意：橱柜品牌“佐佑”、家具网购品牌“榜样”、第三方食品安全检测平台“什么”、水果店“果然好”、退伍军人就业平台“雷锋”等等。

对每一项新生意，李浪都有充分的理由：例如做橱柜，是因为看到这个品类的利润很诱人;在网络上卖家具，是为了充分利用大件货物送货、入户的能力;而“什么”的灵感来自新闻——中国的食品安全如此糟糕，何不让老百姓把不放心的食品拿来检查?

这些想法都是自成一派，无心插柳。“但是没有‘柳成荫’，所以我很不满意。”

根据自己未完成的梦想以及兴趣所在，他找到了一家与自己的想法颇为对标的公司：3M。这家总部在美国明尼苏达的公司也是世界500强，但是在它112年的历程中从未为品类、价格这些因素所桎梏，骨子里有挥之不去的创新和冒险基因，几乎是从不停顿地孵化着新产品，从报事贴到录像带，从防毒面具到投影仪。围绕着自己的偶像，李浪为蚂蚁提出了一个略显奇特的口号：专业的后勤综合保障服务机构，中国服务业的3M。即使无法依靠一个业务变成全球老大，他也要以500强之中最热衷于创新的那一家为榜样。

重新回来，李浪注册了“成果投资公司”，专门进行各种项目的孵化，后来演变成了集团的合作发展部。执掌成果投资的是曾经主管蚂蚁物流业务的郑启彬，他是转业军人出身，加入蚂蚁时担任驾驶员，一步步奋斗到了高层。

郑启彬也是李浪的老搭档，能够用一句话概括李浪的想法：“他预见了搬家的瓶颈，回来就更重视多元发展，其实他一直在思考哪个业务能做得比搬家更大。”说这句话时，郑启彬正按着办公室网络电视的遥控器，向《创业邦》记者展示公司办过的各种活动、孵化的各种有趣项目。光是商标，蚂蚁就足足注册了90多个。

蚂蚁公司有一栋新建的大楼，外面的员工被称为蚂蚁的正宗蓝领，里面负责内勤的员工被李浪称为“白领”。蚂蚁的项目孵化经常不得要领，很多白领都因为无法忍受老板的善变而离职。李浪还有一个爱好，喜欢考察其他企业的内部孵化，回到成都之后就开始将部门、任务组拆散重组，认为这样更有利于发挥全员的创新驱动力，经常是某员工今天的职位是部长，明天就改成了产品经理。

“一般人都忍受不了他这一点，他这人解决问题的方式让人不可理解，”郑启彬说，“但如果你尝试一下，会发现他这种方式其实效果也不错。”