“贴吧之父”俞军:做一个非标准化的产品真是太特别了 - 站长之家

“贴吧之父”俞军:做一个非标准化的产品真是太特别了

2017-08-24 14:20 稿源:品玩  0条评论

“我有时下班打个顺风车,周围几大公司(滴滴、百度、新浪、网易)的产品经理都会来接我。因为我用的是真名。”

说这话的人是俞军,中国互联网最早的产品经理之一,前百度产品副总裁,人称“贴吧之父”。一年多前,他加入了滴滴,担任顾问。现在,他是滴滴的产品高级副总裁。

作为中国互联网许多产品经理的偶像,俞军的“产品方法论”一直为后辈推崇,他的理念和思考影响了一代又一代产品经理。而他对产品经理这个职业的理解和招聘要求,同样有其独特的价值所在。

这两年,随着移动互联网的发展日臻成熟,产品形态越来越少突破性的创新。在互联网公司里,市场、品牌和运营的地位越来越重要。但对一家真正成功甚至伟大的互联网公司来说,产品仍然是最重要的。

PingWest品玩为此专访了俞军,跟他聊了聊着一年在滴滴做了些什么,以及他对产品和产品经理,又有了哪些新的思考。

在这次专访中,俞军介绍了滴滴的产品经理系统。这个系统与百度、阿里等其它大公司的相似却也不同。他还谈到了如何在具体的招聘与晋升中融入他的人才观:“一般的产品经理要在一个领域扎根,天赋优秀的则应该多在不同领域积累不同经验。”

关于滴滴的产品,俞军说“站点拼车是今年上半年最重要的事”,根据用户需求,他这一年的工作主要就是不断提高产品效率,而之前外界盛传的滴滴要做的社交方向,目前还只是在排期当中。

俞军过去不太看闲书,但现在他的办公室里摆了一堆《经济学原理》、《经济发展理论》和《统计心理学》等经济学专业书籍,这是俞军的变化,也是滴滴的工作要求的。俞军认为:滴滴的产品设计与业务模式既不是完全的“自由市场”和第三方平台;也不是一刀切的“计划经济”与企业定价。为此,他要多补一点经济学的常识。

 滴滴出行产品高级副总裁俞军

滴滴出行产品高级副总裁俞军

以下是专访的 Q&A :

Q:此前你曾把产品经理按天赋分为 ABC 三类,那么不同的产品经理该如何培养?

A:C 类产品经理肯定还是有机会改变自己的。站在他个人的角度,可以去找低迭代、周期长的产品慢慢积累。有的行业可能是三五年迭代一次,像汽车行业,慢慢积累下去,总会比没积累的人更有优势。这些行业可能就是按部就班,尽力去做,你的价值总会产生的,所以从个人来说总是有机会的。

但是从整体行业来说,C 类产品经理的提升还是会较慢。从公司的角度,A 类的产品经理难找,B 类的并不难找,但发展快速的产品一般很少用 C 类。

我刚来滴滴的时候,ABC 产品经理的比例是 1 : 7 : 2,现在大概是 2 : 7 : 1。

过去一年招聘入职的产品经理可能有一百多个,但是离开了的也有四五十个,中间实现一定的流动,有十几个我还是挺满意的。但好的产品经理还是很难找,这也是我花那么多心思,平均一个月也只能招到一个多一点的原因。

我其实不太干涉产品经理的业务,而是让他们自己互相学,感兴趣的,能发挥效果最好。因为我们内部有活水制度,如果不愿意做了,或者更喜欢别的,可以内部互相转。

我的观点是,如果产品经理天赋弱一点呢,你就在某个领域扎根,不断积累。

但优秀的产品经理不应该这样,他应该经常换换领域,然后在不同领域积累不同经验,不管是不同业务还是一个业务上的不同岗位,无所谓的。他只要进来,不管去哪个业务我都高兴。只要是优秀的,他在这做一阵,你建议他换一个业务,有可能自己也会成长,而且这个业务经过一个更优秀的人过滤一遍,肯定也会有创造和提升。

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Q:产品经理的同理心是天赋吗?可以培养吗?

A:同理心跟跑步画画写作一样,是一个天赋,毫无疑问。但因为同理心在产品上的用途不是像跑步写作一样去争第一,不是要得世界冠军或诺贝尔文学奖,他只要达到某个程度,工作中就够用了。所以对大多数人来说,只要努力就行了,还轮不到拼天赋的程度。

努力主要从三个字上提高:愿、阅、历。

历,就是亲自经历。某一种产品用户感到痛苦,如果你自己亲自用过,这个经历是最扎实的。所以不管你做哪个产品,能自己用就用一下。当然有些产品可能很难自己去用,但这是最有效的,要多用。

阅,就是看别人用。不管是文字语音图片视频等,他们是怎么表达某个产品的满意或不满意,观察他怎么用,反正都是这些信息。你也可以从交流、用户反馈,从其他各种渠道,不管是自媒体或者媒体,都可以。

你真的愿意去了解别人,站在他人的角度。有些人很冷酷,他可能很聪明,事情都明白,但他可能不愿意站在别人的角度去思考,他想我跟你根本就不是一个同类,不是一个级别。愿意站在别人的角度去考虑,这个事情特别天生。

基本价值观和理念,最核心的,还是以用户为中心,围绕用户去做产品。

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Q:怎样判断一个人有没有产品经理的天赋?

A:在知乎上有一次看到一个回答,回答地挺好的,具体想不起来了,就把他招进来了。我以前就强调以文取人,看他回答这个问题的逻辑,反正不能出错,你得足够严谨。

我举一个很特别的例子。因为滴滴所有核心骨干成员,都得每个月去开车。我有一次跟另外一个同事两个人出去开车,同事每见到一个乘客都要问他一个问题,站点拼车等待有没有不满意。其中有一个人,他说了一句话,我就觉得这个人适合做产品经理。

后来我想了一下自己当时为什么有这种反应,其实也就是两方面,一个是逻辑特别严谨;还有一个,明显他回答那个问题时,他想过了你为什么问这个问题,你想要的是什么,然后他在回答之前也思考,不光是自己怎么回答这个问题,他会站在更上帝的视角,会思考其他人怎么想,会放在一个大环境中把这个想法概括出来,更跳出问题。所以只要一句话,就能看到他的思维方式不一样。

有这种思维方式,那做产品经理,反正基础领域知识都可以学嘛,熟练度可以锻炼。所以我在知乎上看问题也是两块,一个他的逻辑严谨,无懈可击,肯定他自己很多自我批判性思考过;然后说话内容,能感觉到他有没有站在别人的角度思考,那种同理心。

都有的话,那肯定是好苗子了,叫过来聊一下,确实不错,然后就让他挑业务,他本身是产品经理,但是才刚毕业。

有的时候我说这个人潜质高或不高,还要看分母的。同样能表达同理心和逻辑到一个程度,但如果五年才做到这个程度,跟只要一年就做到这个程度,那明显天赋不一样。所以有的人只是大三实习生,能回答成这样我觉得已经很厉害了,可能另外一个人回答地比他还好,但已经做了五年,就知道年轻的人更厉害。分母不一样,同等分子下,肯定挑小分母的。

Q:滴滴怎么建设产品经理体系?

A:大概是三个方向。

1) 内部的培训和成长。

大一点的公司内部往往都有从低阶中阶到高阶的各种培训,鼓励他们自己去总结写作方法论,跟外部交流,内部的各种案例复盘,这些例行常规的制度,逐渐建立起来。

2)我们的职级体系,比较有意思。

我们现在新人职级是 D5,但是一般一年以后没被淘汰的话就是 D6。这个什么意思呢?就是新人第一年反正不用比职级吧,然后第二年也不用比。基本上要到第三、第四年,你就要挑战一下看看能不能到 D7。所以前三年你就完全不用把心思花在,我是什么职级,我要为职级做什么,选什么项目或者学什么,不用想这些。

我觉得这样的体系能把大量时间省下来。有些公司的经验教训是,太多人把太多心思花在如何升职上。那我们这么设计就是说,你前三四年都不用想升职这个事。就算三四年以后你想这个,你也不用按照职级标准一行一行地看,我要准备什么,做什么项目,要发展什么能力,下次才能升职。

那个没用的,虽然滴滴一行一行的规则也有,跟有些公司相似,但我们这边的评审机制本质上是一个大众评审团。比如说你要申请 D7,那就凑六七个 D8 过来评审,你讲完以后他们也会有细项写下来。

但是最后最关键的是让评审团来评审:我觉得他是 D7 还是 D6,然后在 D7 的多少百分位。比如,我听了他的评审,我觉得他是 D7 的 20 分位,意思就是他在 D7 里比百分之二十的人厉害,如果在 80 分位就是比 D7 的百分之八十的人厉害,还有的可能认为他只有 D6,但是在 D6 里是比较好的,90 分位,60 分位。

然后把大家的评审结果综合起来一看,他是 D 几的多少分位。基本上我们产品委员会不怎么干涉大众评审团的结果,其实这个评级相当于大家的一个公投。

而且因为我们这个团队还不太大,整个公司一共三百个 PM,所以互相的工作多少还有一点了解和交集,这样你真的不用费什么心思在评审升职,还是得平时工作做好,大家自然多半都能感受到。

所以我觉得我们这个职级体系,是帮大家省时间。大家只要做好工作就行,不用想太多。所谓的跟百度阿里对标也不是完全对标,只是钱能对标,只是一开始大致按这个来的,但是后来因为也一年多了,根据各自情况也有一些变化。

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