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沙滩上的新东方,和它错过的浪潮

2020-10-30 13:37 · 稿源:深燃公众号

声明:深燃(ID:shenrancaijing),作者丨黎明 唐亚华,编辑丨魏佳,站长之家经授权转载。

教育行业最近有两个大事件,一是新东方赴港二次上市,二是猿辅导获得22亿美元融资。一个是老大哥,一个是新巨头,少有的一次,它们站在了同一个坐标系里。

过去多年,新东方是中国教培行业的王者,很多人曾打着“颠覆新东方”的旗号来挑战它,但大部分都失败了。第一次出现变局是在三年前的7月,好未来市值127亿美元,超越新东方;第二次是在今年3月,中公超越新东方;第三次是在今年8月,跟谁学市值挤进行业前三,新东方退到第四;最新估值155亿美元的猿辅导,则是下一个变量。

新东方1

对手越来越多,且膨胀的速度越来越快,新东方的地基不再牢不可破。

抛开市值这类简单粗暴的评价维度,回到业务层面,新东方的处境同样不容乐观。赖以起家的留学培训业务,在疫情之下大幅缩水,增长最快的K12业务,面临学而思、猿辅导、作业帮的激烈竞争,资本竞相追捧的在线教育业务,新东方掉到了第二梯队。

如今,新东方选择回港股二次上市,计划最多募资119亿港元。14年后再次拥抱资本市场,和新东方在线会师香港,但它所面临的局面,已经跟当年截然不同。

历史上,新东方习惯了争第一。去年,新东方在线击败沪江,成为港股在线教育第一股,不出意外,这一次新东方将抢在好未来之前,成为美股回港上市教育第一股。但是,这些并不能阻挡对手蜂拥而来,像浪潮一样冲向它的地盘。

老大哥新东方,站在了沙滩上。

跨界的对手

在过去相当长的时间里,新东方几乎没有对手。

新东方1993年成立,以出国留学和英语培训业务起家。有趣的老师、考题研究能力、俞敏洪的励志演讲,这三大法宝让新东方乘上出国留学的东风,在2006年成为全球最大的上市教育公司。

至少在好未来出现之前,新东方是一骑绝尘。2000年,新东方一年招生20万人,吃下了全国超过一半的出国培训市场。即便是在好未来2010年美股上市之后,新东方的地位也未曾动摇,因为好未来做的是K12培训(中小学课外辅导),跟新东方不在一个赛道。

有意思的是,后来所有威胁到新东方的公司,都跟它不是同一个赛道,它们是跨界而来的对手。

第一波浪潮来自K12赛道,踏浪而来的是好未来。

好未来原名学而思,由做家教起家的张邦鑫在2003年创办,一开始就瞄准了中小学课外辅导的市场。2004年,新东方跟进,推出了泡泡少儿教育,2008年又成立了优能中学教育,转型抢夺K12市场。但是直到2009年好未来的K12业务开始崭露头角,新东方才猛然意识到这是个强悍的对手。

后来这两家公司的发展脉络就很清晰了,好未来不断强化在K12领域的优势,新东方则在成人业务之外不断加大对K12的投入。2018财年,K12业务在新东方的收入占比达到59%,超过成人业务。同样也是在那一年,好未来市值首次超过新东方。

新东方好未来历年市值对比

从2009年集中应战到2017年被反超,这中间有8年的时间空隙。

第二波浪潮来自在线教育,这其中的代表是跟谁学。

跟谁学由陈向东创办于2014年,一开始的思路是要做平台,类似于淘宝,把老师和学生拉到平台上去做对接,这是当时比较普遍的一种模式。

跟谁学创办的时候,正是国内第一波在线教育创业热潮。当时行业的热度刚起来,但模式尚未完全跑通,雷声大雨点小。很多新冒出来的项目,都是盯着行业老大,打的旗号是“颠覆新东方”。比如当时YY推出的100教育网,首批英语强化班有8位名师,其中7位都是从新东方挖来的。

陈向东也是来自新东方。在他2014年1月从新东方离职前一个月,俞敏洪刚宣布要迎战互联网教育,结果陈向东一转身,成了新东方的挑战者。

虽然在线教育跟新东方的线下业务并非直接竞争,但依然对新东方造成了冲击,最直接的是生源分流。今年8月,在被做空十次之后,跟谁学的市值首次超过新东方,成为国内最大的在线教育公司。

在这条被资本催熟的赛道上,跟谁学将市值赶超新东方的时间,缩短到了6年。

在新东方诞生以来的27年时间里,它一直是留学培训领域当之无愧的老大,它干掉了这个赛道几乎所有上得了牌桌的对手,也曾是中国市值最高的教育公司。然而,它的对手来自其他赛道,来自它曾经不熟悉和不重视的地方。从K12起家的好未来,到在线教育的跟谁学,甚至主打公务员考试的中公教育,都在特定的领域超越它,从四面八方瓜分它的地盘。另外,字节跳动、网易等互联网巨头,也盯上了这块市场。

新东方依然在增长,但它不再是增长最快的那一个。而一旦它停下脚步,对手就紧跟而上。

帝国的沙滩

“新东方的边界比较明显。”国内某大型在线教育公司的一位业务负责人赵宏对深燃说。

过去,新东方和好未来一样,都是从线下做起来的巨头,早期一个是成人,一个是K12。但到2017年的时候,二者的业务其实已经有相当范围的重叠。这得益于新东方向K12转型的成功。

向K12转型,新东方并没有太费力,因为整体依然是线下的逻辑,这是它的优势所在。比如在2012年,一大批教育机构开始探索在线业务时,新东方依然坚持线下扩张,那一年它开了200多家学习中心。今年疫情期间,新东方也没有停止线下布局。但在从线下往线上转型的时候,新东方的边界问题出现了

一位原新东方高管对深燃回忆,当年新东方进军K12时,虽然也面临压力,但整体打法还是比较清晰的,但在线教育的出现,对新东方造成了连续性的冲击,“一开始给人的感觉就是看不懂,新东方只能被动接受。”

最典型的是新东方在线的一波三折。

2017年3月,曾说后悔让新东方上市的俞敏洪,将新东方在线挂牌新三板,抢先登陆资本市场。但是在4个月后,已经完成互联网转型的好未来,市值就超过了新东方。当年底,新东方对在线业务进行大规模调整,将所有线上业务整合到新东方在线中,全面向好未来开战。

然而新东方已经慢了好几拍。早在2012年,好未来创始人张邦鑫就在公司内部喊出“互联网转型”的口号,他甚至在第二年将公司名称由“学而思”改为“好未来”。而新东方直到5年后才下定决心要重点做线上。

那个时候,好未来的线上业务已经跑出来了,在一二线城市占据了牢固优势。所以新东方在线一开始选择的是“农村包围城市”的战略,重点做三四线城市,避开好未来的优势地盘。

但挂牌仅一年,新东方在线就放弃新三板,在第二年转战港交所,并在2019年上市。

一位关注教育行业的投行人士告诉深燃,2018年下半年其实并不是教育公司最佳的上市时点,当时资本市场反应很差,沪江亏损严重,新东方在线业务没有亮点,IPO路演时份额都卖不出去,上市首日就破发了。

有投资人对新东方在线对资本市场的热情表示不解,因为当时新东方在线不缺钱,甚至也不缺盈利。在2019年上市之前,它每年都是盈利的,而当时超过一半的教育企业处于亏损状态。

新东方开始被外部推着走,外部一波又一波竞争对手袭来的浪潮,打乱了它的节奏。这让新东方处于一个尴尬的境地:线下业务依然强势,但想象空间有限,线上业务前景广阔投资人看好,但跟不上对手的节奏。尤其是今年疫情迅速催熟了在线教育,猿辅导、作业帮、一起作业、火花思维等在线教育公司的音量一浪高过一浪,融资金额水涨船高,市场的所有目光都集中到在线教育,新东方的存在感大大减弱。

资本也开始用脚投票。腾讯原本是新东方在线的第二大股东,在2014年还和新东方在线成立了合资公司,但从2016年开始,腾讯开始投资猿辅导,且前后连续投资三轮,每次都是领投。

新东方被动加入了营销大战。2018财年,新东方在线的销售及营销开支是2.2亿元,但到了2020财年,这个数字翻了4倍变成了8.7亿元,而这一年它的总收入只有10.8亿元,这直接导致经营亏损8.8亿元。

新东方在线各财年营销费用和净利润

制图 / 深燃

但即便如此,新东方在线还是显得亦步亦趋。在线教育广告行业创业者刘润非对深燃说,他这两年接触的在线教育主流玩家,少有人把新东方列为对手,“至少在暑期投放这种抢占制高点的战役上,基本都是好未来、猿辅导、作业帮几大玩家的游戏。过去大家都盯着新东方,但现在大家不在意它了。”

基因之困

“新东方起家于名师,局限于线下,集团内部固化,牢笼太重。”赵宏说。

没有哪一家教育公司,比新东方更像一个线下教育帝国。它以校长为权力枢纽,以地域划分地盘,“教父”俞敏洪坐镇北京,排兵布阵。

校长在新东方是一个非常重要的角色,要到“中央”任职,先到地方历练,这是新东方内部高管晋升的惯例。新东方历史上的“后三驾马车”陈向东、沙云龙和周成刚,他们的履历非常相似,都是先在地方学校当校长,再到北京学校当校长,最后到集团总部任总裁。

这样的传统,造就了新东方强大的线下基因,却同时形成了难以改变的路径依赖。

最典型的是,在人才的选取上,线下团队逐渐在新东方在线的高层中占据上风。去年新东方在线上市前后进行了一轮高层大换血。在那轮人事调整中上位的联席CEO孙东旭,以及英语学习事业部总经理贺锐奇,都是从地方学校干起来的线下老将。孙东旭在地方干过国外考试部主管助理、校长助理、西安新东方校长,贺锐奇干过西安新东方校长助理、合肥新东方校长助理等一线职务。

一位新东方在线前员工对深燃回忆,孙东旭上任后,新东方在线的市场推广策略马上就做了调整,市场投放费用的申请变得困难,需要很多级审批,5-10万的小额预算都需要孙东旭亲自审批,而且需要把能够带来的收益测算都做得特别清晰。这带来一个问题,“当时我们为了正常推动业务运转,花了非常多的精力在解决内部沟通、应付领导上。”

这些从新东方原有的线下部门调岗过来的高层,在对互联网玩法的认知上也略显迟缓。

这位前员工讲了这样一个例子:当时一位从线下过来的负责人,认为将K12引流课的价格提高,就会提高吸引来的学员质量,续报率也会相应提升,于是拿出50万元经费让团队去做测试。但当时的大环境是,“竞争对手都是0元、1元的课程,投放量级还是我们的几百倍,50万在日均市场投放都在几百万的量级之下根本测不出什么来”,最后拿回来的数据根本不足以支撑结论,消耗了很多资源去帮新负责人换取认知成长。

线下团队认为线上团队就是烧钱的,短期的巨额资金投入看不到回报,但线上团队认为线下团队不懂在线教育,辛苦打下的江山被不懂线上的人瞎指导,割裂就此产生。

这种线上线下的矛盾一直贯穿在新东方在线业务的发展历史里。早期在线教育还不像今天这么火热,集团不重视,团队缺乏动力去推动在线业务。而在一些老员工看来,做线上是在抢线下的生源,这是一种左右手互博。用俞敏洪自己的话说,线上线下业务变成了“一种打架模式”。

另外,在至关重要的用户获取上,过去线下是靠品牌,现在线上更多靠投放,新东方选择将线下流量转移到线上。

“大家都是去抢客户,但新东方线上客户全部靠线下客户的供血,跟它相同的乐学在线,都已经转型了,它的获客还是走在最后面。”赵宏说。比如新东方力推的OMO(线上线下结合)模式,解决了线上线下融合的问题,却长期解决不了新用户来源的问题,它没有自己的流量池。

品牌也不再是最大的优势。

刘润非说,现阶段影响家长付费意愿的因素就两个,一是价格,二是课程服务体系,家长对品牌是无感知的,“我们去做投放,包括做转换,任何一门课都能卖,关键取决于我卖给谁,在这里品牌影响力是失效的,家长只会问,第一多少钱,第二谁来上这门课,第三怎么支付。”

于是在暑期这种重要的节点,头部的在线教育玩家纷纷拿出几十上百亿预算,掀起广告投放大战,除了大众能看到的公交广告展示屏,主要的费用其实都是投放在需要竞价的精准流量上了。

在线教育公司(纯在线业务)市值/估值排名

数据来源 / 公开资料

制图 / 深燃

一位新东方在线前员工对深燃说,新东方在线各个业务都在对标其他机构,没有属于新东方在线自己的某个环节成为行业标杆,比如投放、课程页面、结构、体验、逻辑多是对标学而思、猿辅导、作业帮等,运营模式和套路大多都是参照同行。

学而思已经成为好未来,但新东方还是新东方。

新东方真的老了吗?

“新东方老了。”多位接受深燃采访的业内人士都表达了类似观点。

一位长期关注新东方的投行人士对深燃说,相比好未来,新东方多年来的形象都没有发生太大变化,感觉业务上还行,资本市场的形象就一般,“新东方应该多搞形象,别单靠俞老师”。

俞敏洪的励志鸡汤和人生奋斗故事,曾激励了一代年轻人,在新东方学员的心中埋下了理想主义的种子。很多人对新东方的印象,还停留在满屋的学员、风趣的老师、段子满天飞的课件里。但其实这些年新东方的业务,以及行业竞争格局,已经发生了翻天覆地的变化。

“在资本市场看,好未来的创新确实比新东方好,新的模式肯定会对新东方有影响,不过市场够大,可以养住。”上述投行人士说。

某种程度上,新东方未来的走向,还寄托在创始人俞敏洪身上。俞敏洪依然活跃在一线,时不时出来发表精彩观点,就像当年一样。

有人质疑新东方在几次关键转型上都错失了最好时机,导致现在对手林立,市值被赶超。而这很大程度上取决于掌舵者的视野和格局。

比如对于长期战略和短期盈利的取舍。新东方对在线业务的态度是不能亏损,在2019年港股IPO之前,新东方在线都是盈利的,反观其他在线教育公司则大多亏损。但后来主流玩家的做法,都是用早期的战略亏损做规模,用持续的资本投入换时间。等新东方在线2019年反应过来开始亏损扩张,市场先机已经不在了。

在对待互联网和新兴事物的接纳度上,新东方展现出犹豫不决的一面。从2013年开始,俞敏洪就频繁“隔空喊话”,动员员工迎接互联网教育的挑战。相比之下,张邦鑫则是举全公司之力推动转型,并在组织架构上成立单独事业部,甚至还改变了公司名称。2017年,俞敏洪在一次演讲中表示自己后悔将15亿人民币投在人工智能和大数据领域。那一年,好未来的人脸识别、语音识别等技术的个性化学习系统上线,次年人工智能技术进入课堂。

早年,俞敏洪对在线教育布局的思路是线上线下结合的O2O教育模式,“打造外围的能够与新东方形成互补的移动互联网公司圈”,所以早期新东方在自己做不了的领域投资了一堆公司,还分别跟ATA公司、腾讯科技成立了合资公司,但这些合作并未在行业里激起多大浪花。现在,俞敏洪力推的OMO模式,还是线上线下融合的路子。

新东方这些年的创新,就像那听惯了的励志演讲,头一回听让人心潮澎湃,但听多了发现,原来也就那么回事

俞敏洪也在大力培养年轻人。一位新东方前员工告诉深燃,俞敏洪对年轻人的扶持力度还是很大的,“他在寻找接班人,对企业迂腐、老迈的部分一直都是要大刀阔斧改革的”。新东方在线原CEO孙畅是60后,后来上任的孙东旭是80后,老少交替,新东方将更多年轻面孔推向台前。

俞敏洪对资本市场的态度也发生了转变。新东方回香港二次上市,或许能打开在美股被低估的市值增长空间。

如果线下业务是新东方的地基,那么线上业务或许就是它的天花板,二者相加就是它的护城河。那么,新东方的护城河有多宽?这不仅取决于它自己,也取决于它的对手们。

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