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为什么都做品牌授权,只有南极人最成功?

2020-08-25 09:15 · 稿源:进击波财经公众号

声明:本文来自于微信公众号进击波财经(ID:jinbubo),作者:进击波大商业组,授权站长之家转载发布。


最近南极人特别火。

关于南极人的探讨中,好像大家有一些关键点没有仔细深度思考过。在抛出问题前,简单说下我的态度:“南极人并没有你以为的那么简单”。

至于你喜欢不喜欢,认可不认可这个企业,我根本不想参与,也不想改变,也不想争论。

我们只是从市场经济的角度再思考一下:

一、单纯看“品牌授权”,他切中了什么中国的市场痛点吗?

二、如果品牌授权很容易赚到钱,那就供给侧会有无数类似模式,然后恶性竞争,然后就不赚钱了。

三、如果说这个模式有人赚钱,有人不赚钱。那么赚钱的人里,为什么南极人是最成功的?这个是不是除了高度简化的“授权”两个字背后,还有一些东西呢?

四、那么如果背后的东西,也很好学,是不是竞争又拉平了,所以是不是有什么很难学,无论是因为时间窗口还是资源或能力。

五、四的bug是只要利润足够高,就有更多勤劳智慧的人想办法来突破,所以南极人的隐忧到底是什么?

如果我们站在静止市场看,在南极人还是老一代保暖内衣的认知里你会好奇“他怎么什么都做?”;

如果是用轻奢、美妆、时尚的逻辑去看,你会二度拍案“这叫品牌”;

如果用传统经销商逻辑去看定倍率,在你拿到终端价格 49 的电动牙刷你会三度拍案而起“这不会电死我吧?”

你哭着对我说,教科书都是骗人的。

教科书没有骗你啊。是宏观的环境发生了变化。且看03

基于 01 的更宏观视角的五点和 02 的三点更具体的疑惑。

我们一步步展开论述。同时,我们走访了诸多供应链单位,产业带,扒了大量的淘宝数据,试图找到一个合理的逻辑链条。力争不吹不黑。

何为市场?

我认为是:人口的一切特征的总和叫作市场。

我国处在经济增长速度的换挡期、结构调整的阵痛期以及前期刺激政策的消化期的三期相叠时刻,这对所有经营者而言,都是巨大的考验。

我一直打一个比方:中国市场就像一列穿越山洞的火车,最靠前的车厢早已穿过黑暗看到了风景,较靠前的隐隐约约看到了风景,中间的还在穿越山洞,后面的还不知道前面是什么。

故而,你会发现,卧槽?这样干也行?竟然还有这样的玩法?

存在即合理。合理是因为市场的多样性。而我们大多数人之所以觉得不合理,是因为我们都是盲人摸象。

其实在中国,存在大量的品类,有大量的消费者是无所谓品牌的。(注意,是在考量了金钱这一要素之后)

我们拉了 2020 年 7 月淘宝大盘的数据。女装品类,前十品牌的交易额占总交易的4%,男装11%,童装/婴儿装/亲子装 10%  女士内衣/男士内衣/家居服 18% 床上用品 20%。

当然,品牌集中度的数据不能100%完美证明:该品类没啥品牌。因为还和该品类的产能结构,自身属性有关。但是,如果不抬杠的话,这个关系大致是成立的,即品牌集中度越低,该品类就越接近没啥品牌。

举个例子,高集中度的就是手机。 2020 年Q2 华为+vivo+OPPO+小米+Apple=97.1%的市场份额。

直白的说,不太会有手机制造商想要拿到南极人的“品牌授权”。

所以,这里解释了南极人的第一个核心逻辑,他只做行业品牌集中度低,该品类离散度高,存在大量用户对品牌不那么关心的品类。他在该品类,主要抢的是纯杂牌和白牌的市场。

我们再拉一下【女士内衣/男士内衣/家居服 】这一品类七月前 20 单品都是什么牌子。其中 6 款南极人。

剩下的除了Ubras,蕉内是专做内衣的新消费品牌,其他七匹狼,北极绒,浪莎等也是跨品类授权的,还有就是没咋听过的牌子了(有商标不等是品牌吧,也可能是我孤陋寡闻)

我们再看看拼多多服饰类的七月TOP20 单品数据。

动辄几万件,就是一眼望去,没看到品牌。只有花花公子,和南极人算品牌。当然他们都是同一个模式。

所以,这个逻辑是不是已经很清晰了。

再次重复:他只做行业品牌集中度低,该品类离散度高,存在大量用户对品牌不那么关心的品类。他在该品类,主要抢的是纯杂牌和白牌的市场。

而在这个区间里, 品牌的核心价值不是“身份认同和价值主张”是对品质的基本保障。注意,是基本保障。

典型的降维打击思路。

南极人所要做的不仅仅是授权给“制造商”,而是挑选“效率+相对品质”的制造商进行合作及服务,这一点是他们能够达到“极致性价比“的同时还能满足对应人群的需求。

所以没有简单的降维打击,这里面是有奥秘的,奥秘在于【效率提升】——【极致性价比】——【对应人群的品质需求】

正如我们现在已经都知道的一个基本事实,那就是有很多很多人收入并不高,可支配收入并不多。对此还有疑惑的,可以点击《中国人到底有多少钱?

基于此,一个基本的判断:不同收入组的人,对好商品的理解与期待是不一样的。

以内裤为例:

比如超高收入及超高要求组,好=国际大牌,身份认同。高收入及高要求组,好=潮牌,价值主张。

中等收入组,好=有基本的品牌,舒适,刚性改善。

低收入组,好=不掉色,基本需求。打开天猫,南极人的店铺,以下的评论印入眼帘。【不掉色】出现的频次极高。

预期和愿意支付的价格,这两个决定了你对一个商品好不好的核心理解。如果你花了CK的钱,买了一条南极人。你破口大骂:垃圾!我理解你。

但是你花了 2 块钱买的一双的袜子,你还指望飞一般的感觉吗?还指望 2 块钱穿一年吗?不起球,不抽丝就是好袜子。

我们再看,2019 年女装的平均客单价在70- 80 元左右,南极人也是行业TOP10 里面唯一一个客单价低于 100 元的品牌。

根据拉取南极人覆盖类目每个行业前三的竞品店铺平均dsr得出,行业top3 店铺平均dsr在4.80。

据最新业绩数据,按销量排名南极人TOP100 店铺,93%评分在4. 8 分以上(含4.8)。这 100 家店铺总业绩在整体营业额中占比超50%。

这说明南极人在“品牌授权”模式的背后不仅洞察到了价格因素对于特定消费者的决定作用,也匹配了特定消费者对于现阶段“品质”的需求,

又一次降维打击的思路。【极致性价比】+【对应人群所理解的高品质】

截至这里,南极人在上一阶段的成功本质已经阐述清晰。抓住了品牌洼地的品类,和价格敏感的用户,在十年前就进入了淘宝体系,(那时候还是一片蛮荒)用错位竞争的方式,用电商运营的打法,拿下了市场。

以上我们称为品牌授权1.0。

其实今天花花公子等等都是这么干的。电器里松下,飞利浦也是这么授权出去的。所以你会看到松下的晾衣架也出来了。

南极人在某些层面上有1. 0 的影子,这是他们成功的基础,但在我研究发现后他们在这个1. 0 上其实重新定义了“品牌授权”,我更愿意称之为“品牌授权”2.0 。

在不具备网络化的马太效应的行业里,模式的创新,只能控住一个阶段的利润。大家很快就会后来居上。所以品牌授权需要2.0。并且漏洞和缺陷也日渐浮出水面。比如我们所周知的迪士尼就是品牌授权的代表,但因为全世界范围内的快速扩张,其实很难延伸到授权之外的服务部分,当然迪士尼的IP够多、更有影响且体量更大,所以依然活的很好,但这是不可模仿和复制的。

品牌授权2.0 就不仅仅是做到性价比和品质了。而是需要一套综合的服务能力。

A、品控  因为品牌授权,就像一个餐厅是加盟的,总部其实是很难控制菜的出品的。比如你并不能保证每一条短裤都不褪色。

B、品类不可无限扩张 哪怕说低势能的品类,确实解决信任基础,就打败了大多数杂牌,但是南极人应该是承载不住所有品类的。这个扩张是否有边界?

C、供应链   南极人这么多年构建的供应链是否具备的独特的优势。无论是响应速度,还是周转速度,还是规模。

D、第二曲线  南极人是在某个时间点上的偶然,还是能够复制下去。所以品牌矩阵能否成行。以及在非领先品类能否突出表现都值得关注。

以上痛点,是所有品牌授权类型企业将面对,能够对应做到优化的就实现了2.0。

我们对比餐饮行业可以发现,品控的本质并不在于你是否有意愿管理,而是只要总部有能力帮我多赚钱,不听他的不划算,才能管理好。在电商行业,依然如此。故而抛开书本上那一套,品控的本质还是在于【订单量】,你规模大,厂商就听你的,没规模,瞎扯淡。当然更严格的管理体系也是一部分。

经数据比对,与推测相符,随着时间的推移,规模向头部厂商集中,这更容易实现品控。

“ 2019 年,南极人品牌家居服相关类目产品销售额超 11 亿元,其中, 16 家核心工厂生产贡献出了 1500 多万套睡衣。”

“ 2019 年,南极人品牌成人袜子相关类目产品销售额达12. 9 亿元,其中, 10 家核心工厂贡献了六成的货量。”

另外,品控包括了一整套从原材料到研发,到生产的东西。内衣现在南极人做到全渠道年 90 亿元的规模,家纺 50 亿元的规模。这个因过去的时间窗口而形成的优势,短期无法攻破。那么对于新品类,进行区分管理,做到从合作前就进行严选供应商。

南极人从前年开始,将潮汕地区 100 多家的工厂整合到一起,由几个大的产业链服务商收集货品,通过几个大的工厂仓库作为周转,以匹配 200 多个店铺的分销,提高了家居服产业链的效率。

同时或许他们已经意识到南极人不能吃掉所有品类,故而收购了卡帝乐鳄鱼,与精典泰迪,分别用于男性和母婴品类。

有时候,我觉得很多事情吧。只有想不到,没有做不到。

看到南极人这个洗衣机(哪怕是迷你的)只要 99 元的时候,我已经有点怀疑人生了,并望了望我的西门子。只能叹服中国的供应链能力了。在洗衣机这种高度品牌化的品类中,找到一个场景:就是宿舍和出租房。做白电企业不太想做的产品。

然后你可以去搜一下电动牙刷,再去看下暖宝宝。

我仔细研究了一下这个逻辑,其实这是一种游牧民族式的打法,就是我先通过数据分析,发现市场缺什么,什么东西缺,且价格高,我来搅局。然后我迅速组织产业带生产,再通过电商运营的方式冲上去。

故而,综合来看,我们认为品牌授权不再是单纯的授权,对于授权方来说,必须在品质、服务、体验上与品牌授权的共同体保持一致,这样才能让消费者对品牌保持持续的信赖,这不容易。

它可以理解为接近于现代化的餐饮加盟的模式,是一种供应链,运营,品牌,的综合性。

所以当我们说到品牌授权时,都以为是极其简单容易的,这是一种误解。其实他还有点像C2M模式的变种。大多数M(工厂)无法完成直接对C,这是由他的基因和能力限制决定的。他需要一个中间商,这个中间商具有品牌,获客,整合,赋能的能力。有点像C2B2M。

比如大量的工厂还处在制造业的初级水平,虽然生产工具一直在进步,但消费端的洞察和分析基本没有,如何迎合消费者消费习惯和趋势喜好成为产品生产的关键,南极人组建数据分析团队,利用大数据和和自身在电商领域的经验来帮助工厂获取爆款产品,迅速规模化生产抢占市场;

比如品控问题,面对部分工厂“短视”缺乏品控意识的情况,作为品牌方的南极人评估选择业内优质工厂作为合作伙伴,对生产过程配置专业人员指导、巡检,签约权威质检机构对工厂进行专业培训、并加强抽检频次,帮助其规范品控体系的同时提升产品质量;

再比如在销售端的展示上,很多工厂缺乏市场变化的洞察,负担不起设计团队费用、无法满足消费喜好,南极人与洛可可等设计公司达成合作,利用专业设计团队为工厂打造爆款产品款式,并提供产品外包装设计、统一图片资源库等,提升厂家产品在销售端的吸引力;

最后在售后的服务体验上,很多工厂没有完善的售后体系和售后方案、服务效率低,在品牌授权的共同体下,南极人还能帮助他们改造售后服务流程,提升效率的同时让消费体验更好。

所以,在消费者端、产品端、销售端、售后端的各个环节上的改造都是南极人在赋能工厂,同时也是在保证“南极人”这个品牌在消费者心理中的“品牌”和“品质”印象,从而持久和跨领域选择南极人。

在文章最后,我想说,本文的创作基于的核心理念是1【存在即合理】2【每一个人都在盲人摸象】3【知道自己不知道很重要】而不是说基于:你喜欢,你在用,也不是基于我想改变你而展开的。

中国市场就像一列穿越山洞的火车,最靠前的车厢早已穿过黑暗看到了风景,较靠前的隐隐约约看到了风景,中间的还在穿越山洞,后面的还不知道前面是什么。

抚州东站,一个特别小的高铁站里,有人席地而睡,有人在厕所边打着牌。

杭州城站,拥挤的过道两侧,全是小商铺卖着全中国每个地方都是特产的梨膏糖,和老酸奶。如果要说特色大概就是假的叫花鸡。

深圳北站,一个二十多岁的小伙子,一只脚裹着石膏,然后用另一只脚跳着独自坐高铁,一只手还拎着一个桶。跳得非常快,像一只兔子,当时场面特别搞笑,事后觉得心情有一点沉重。

东莞站,黑车司机闲散得问着路人去哪里。一个黝黑皮肤的中年人在美宜佳(广东最大的连锁便利店)门口吃老坛酸菜面。只有太阳,火辣辣的。

浦东机场新的航站楼卫星楼里,开出了很多新品牌,但是人气还没有聚起来。

这一切,都是每一分每一秒同时在发生的。

换个角度想,这便是时代赐予我们的机会。

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