原本以为只是青铜，原来是一个王者。
远程办公市场已经成为各大互联网巨头的必争之地，比如国内的钉钉和企业微信正展开激烈的竞争。不难发现，它们能在市场上稳稳的立足跟背靠阿里、腾讯等巨头有很大的关系。当然今天我们要讲的是在外国最受欢迎的视频会议软件Zoom。这家企业的神奇之处在于，它是“草根”出身，竟然能在微软、谷歌、思科等巨头的眼皮底下创出一番天地，甚至可以用独领风骚来形容。
在疫情爆发之后，Zoom频频上新闻，虽然不乏很多负面信息，依旧不影响它强势的表现。在过去四个月里，这款视频会议软件的日活用户1000万上升到了3000万，股价也大幅上涨。那么Zoom凭什么能够在短短几个月内呈指数级增长，站长之家将带大家深入挖掘一下是什么奠定了Zoom“一夜成名”的基础。
Zoom创始人在大公司“打工”十四载
Zoom公司成立于2011年，当时在WebEx工作了14年的袁征决定辞职。他在WebEx工作了10年，后来又在思科WebEx工作了4年(在思科以32亿美元收购WebEx之后)。实际上，WebEx是最早的SaaS(软件即服务)公司之一。早在国外SaaS服务巨头公司Salesforce成立之前，WebEx就有了SaaS模式，现在很多人会认为Salesforce才是第一家SaaS公司。
WebEx是一家视频会议解决方案公司，袁征是其最早的员工之一(第9名工程师)。在公司工作了这么长时间后，他开始想为思科建立一个新的视频会议解决方案。当时，袁征认为的解决方案存在很多遗留问题，新时代的客户有不同的需求。
不过，就算当时袁征已经是工程副总裁，但对于是否能够创建这个产品仍旧没有决定权。思科的领导层当时觉得“这将蚕食现有市场”。放到现在来看，他们估计肠子都悔青了。
袁征后来离开了思科公司，并筹集一大笔资金。不得不令人佩服的是，袁征决定在一个充满竞争的对手的市场中开发一款新的视频会议应用，要知道他的对手都是一些实力够硬的公司，包括微软Skype、GoToMeeting、WebEx等待。
传统创业观点认为，创业者应该找到一个竞争比较少的市场，或有一个非常不同的/独特的价值主张。
Zoom却反其道而行之，袁征这么做打着什么算盘呢?
首先，他设法从愿意投资他的人(注意：是个人而不是企业)那里筹集了300万美元。你可能会感到意外的是，当时很多投资者甚至不知道袁征在做什么，这也给他提供足够的信心来渡过难关。
纵观当时整个视频会议市场，可以会看到很多竞争者。但是每当袁征与他的客户交谈时，没有人对他们使用的视频会议解决方案感到满意。简单的说，尽管有市面上有很多解决方案，但没有一个可以真正满足客户的需求。那么这是否意味着一个新的创业公司可以建立在这个问题之上呢?如果技术上不可行怎么办?像思科、微软、谷歌等资金雄厚、技术够硬的公司都不能完美的解决这一问题，一个小公司又怎么可能做到呢?恐怕普通的创业者想都不敢想。
不过对于已经有14年十分成熟工作经验的袁征来说，可能看到的却是另外一番景象，洞察到很多人看不到的机遇。
招揽强大的工程师团队，用长达两年的时间专注打磨产品
在袁征刚离开WebEx，成立甚至在Zoom公司成立之前就筹集了300万美元资金时，他还雇佣了40名前同事(都是工程师)。
可以说，从创业的第一天开始，袁征就已经拥有一直庞大的工程师团。许多硅谷产品都是以“快速移动和迭代”的理念构建的(比如Reddit)，但袁征却来自不同的“流派”。
接着，他大概用了两年的时间来设计构建产品，并于2013年推出了Zoom。这时候，他的工程团队已经壮大到130人的。
袁征认为，如果你正在构建一个完全创新的产品，比如Uber或Airbnb，那么“快速行动、迭代”的产品开发模式是有意义的。但是，如果构建的是一个有许多竞争对手的产品，那么就需要确保自己的产品能够正常运作，并且表现要比其他任何产品都好。
在没有外部验证的情况下，2年的时间对一个产品来说是很长的时间。袁征也承认他曾多次有提前发布的冲动，但还是克制住了，以确保产品不会出现问题。
在发布之前，他们需要关注的产品功能有：
1.即使在网路链接不稳定的情况下，最大延迟为150毫秒(150毫秒是在对话感觉不自然之前的最大延迟)
2.即使在高达40%的数据包丢失的情况下，Zoom似乎也能正常工作。为了做到这一点，他们优先考虑音频功能而不是视频。在会议中，断断续续的视频还能勉强接受，但断断续续的音频会让人无法忍受
3.可以无需密码，以及跨设备就能参加会议(这是当时解决方案的一大痛点，几乎所有产品都要求新成员通过密码加入)
4.内置的安全特性，以便为以后的企业客户进行设置
瞄准中小企业用户，采用免费增值模式吸引用户使用
在这两年的时间里，袁征还围绕着商业模式和进入市场做了很多计划。其中一个最为突出的例子是Zoom的免费增值限制模式。
Zoom在一对一会议提供免费服务，但到了小组会议，则只能免费提供40分钟。40分钟不是一个随机数字，这是袁征根据自己在WebEx多年工作总结出的经验。他发现，45分钟是最有效的会议持续时间，因此希望将免费的时间限制在45分钟以下。请注意，他不得不耗费大量时间做A/B测试，以确定这个限制是否能得到最好的转换。
如果你看看Zoom在2013年后的增长速度(正式上线两年用户数达1000万)，会发现那是很多产品梦寐以求的。这种高速增长的基础也是在这两年建立起来的。
虽然Zoom确实做了一些没有规模化的事情，但它在最初两年的“产品构建阶段”所做的很多事情还是起到规模化的作用。其中一个例子就是他们的市场策略。
虽然Zoom和他们的大多数同期产品一样想要服务于企业市场，但袁征知道这将是一场艰难的战斗(尤其是在一个充满大公司的市场)。因此，他开始更加关注免费增值模式，把目标锁定了中小企业客户。
袁征决定从中小企业客户开始，同时继续获得企业客户(销售周期更长)。这里要注意的是，他从未想过进入消费市场，这样将会发展成将不得不依赖广告作为一种商业模式。在他看来，这对于视频通话应用来说毫无意义。Zoom的 免费增值模式(保持一对一聊天完全免费，群组电话最多不超过40分钟)为他提供了足够的线索来实现可持续增长;同时，他可以不断地追逐企业客户。最终，Zoom的第一个付费客户就是企业客户，尽管一开始更关注的是中小企业。
后来，袁征把注意力更多地转移到企业上时，Zoom也做了一些广告牌和NBA广告。他认为品牌广告是昂贵的，但是为了缩短销售周期，还是需要投入的。如果一家公司是之前闻所未闻的，那么要说服企业客户花钱购买是非常困难的。另外一个很火的远程办公工具Slack也采取了相同的策略。
一出道就开始走向“巅峰”
探讨Zoom的早期指标可能意义并不是很大，因为它们从一开始就做的很好，这对其他创业者来说没有可行的学习方法。
Zoom最初积极跟踪的指标如下：
NPS 评分
每日与会者的数量
会议进行的时长
(站长之家注：NPS既净推荐值，也可称口碑，是一种计量某个客户将会向其他人推荐某个企业或服务可能性的指数。NPS评分实质上是衡量现有用户对产品的喜爱程度。)
在推出该产品几年后，Zoom的NPS评分为68(SaaS NPS的平均得分为30，能达到40已经是一个不错的分数)。当时主要的视频会议产品就有20个。
Zoom公司在整个发展过程中表现一直都很出色。他们通过《华尔街日报》的一篇文章发布了自己的产品，并在一天之内吸引了6万名用户(这表现比Instagram还优秀，Instagram在发布第一天之内吸引了2.5万名用户)。以下是Zoom自成立以来的用户增长历史：
用户自成立以来的累计增长：
半年： 50万
1年：300万
1年半： 600万
2年： 1000万
2年半： 4000万
自成立以来，他们的总用户每月增长40%，这简直是非凡的壮举。虽然Zoom早期的收入非常少，但在过去三年里，它的年收入从6100万美元增长到了3.31亿美元。
当然，也有一些负面数据，那就是一些风投很早就放弃了Zoom，因为他们觉得它的流失率高于正常水平。袁征解释说，这是因为客户正在把他们的个人计划变成全公司的计划，事实是怎样就不得而知了。
注：文章内容参考自hackernoon，原文《Zoom's Nine Year Path to Overnight Success》
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