张荣耀:一个传统洗衣大咖如何自己对心口动刀

2015-06-16 11:42 稿源:金错刀微信  3条评论

文/金错刀

过去25年,e袋洗董事长张荣耀一直在洗衣行业打拼,用一个词总结,就是:苦战。

过去14年,张荣耀一直用互联网改造洗衣行业,用一个词总结,就是:动刀。

过去3年,张荣耀的关键动作是移动互联网,用一个词总结,就是:对自己心口动刀。

极客,是张荣耀自我认可的标签。他创立的荣昌洗衣历史上共经历过两次转型,第一次是2004年由特许经营模式向“一带四+联网卡”模式转变,第二次是2013年上线e袋洗转型移动互联网。无论从时间跨度还是内心煎熬,张荣耀为转型付出巨大代价。

为什么?张荣耀发现,做洗衣连锁的本质就是卖机器,无法直面用户。联网卡看似发挥作用,但无法避免加盟店不当行为带来的品牌担责风险,只完成转型重任的30、40%,为此张荣耀独自坚守不断拉进与用户的距离,六七年不与外界来往。e袋洗成立后,好不容易熬过董事会和团队调整的阵痛,某物业大佬扬言洗衣免费让张荣耀两个月没睡好觉,全职物流团队遭遇挖角更是让刚步入正轨的e袋洗雪上加霜。

Uber分享经济的模式给张荣耀启发,他发现属地化就业是O2O成败关键,社区广场舞大妈成为e袋洗极力拉拢的人群,打出“鼓励锻炼身体、不脱离社会”的旗号吸引业主成为小e管家,最终众包模式得以成型。更为重要的是,小e管家成为提升用户满意度和传递情怀的中坚力量,前提是让小e管家爽。

在这拨互联网转型的大潮中,张荣耀不是规模最大的,但是是对自己心口动刀最狠的:抛弃过去卖机器的思维,不顾一切拥抱用户;全部砍掉过去的线下洗衣店,全力拥抱手机APP;把传统的骨干人员全部转到互联网公司;砍掉快递配送团队,用众包模式配送。

微创新学院创始人金错刀(左)与e袋洗董事长张荣耀(右)

在极客张荣耀的规划中,希望把e袋洗打造成洗衣行业的Uber。e袋洗上线1年半,目前用户数为300万,日均订单突破10万单,估值几亿美元。

以下是e袋洗董事长张荣耀的案例口述和对话:

传统企业互联网转型的核心是产权制度

荣昌从2000年开始转型,每个阶段像科学计算一样,不同阶段达到不同水平,完全是水到渠成,历时14年终于成功转型移动互联网。尽管14年下来历经艰辛,但我认为传统企业可复制荣昌转型模板,后来银行、金融等不同行业顶尖级老板纷纷与我交流,4、5个月后发现他们又回到起点,让我感到惊讶不已。

我认为转型首先做到“用户至上”。当你只有用户时,下级只为用户而非上级服务,人事部、财务部也不为领导服务。用户至上必须与产权制度高度捆绑,产权制度是股权多元化,必须做到公开透明和正规监督,所以我认为转型的核心是产权制度。我不认同“授权”一说,授权说明权力来自于领导,而公司不是领导只手遮天。我永远不看好老板一股独大的公司,不能真正做到用户至上何谈前途无量。

传统企业创始人是奔着赚快钱而创业,而不是为用户创造价值。前段时间我与谷歌亚太区总裁聊天,认可他的创业三大感悟:一是创业具有使命感,使命感意味着不能完全赚钱,核心是社会改造换代;二是创业符合人性,人性就是你在屋子里想干什么就干什么;三是在前二者基础上进行十倍级改造,比如成本压缩到过去的十分之一。

2013年房地产不景气、股票不给力,企业把人力物力财力用来关注互联网思维和用户价值,遇上今年股票疯涨,企业又全部投入到股票上,完全忘记用户至上,而炒股票与用户没有半毛钱关系。所以转型一定要找认可用户至上和移动互联网的股东,拒绝短平快、想赚钱的股东,否则董事会起不到真正作用。

14年转型阵痛:六七年不与外界来往

2000年3月,高盛与我们洽谈投资,发现荣昌不是连锁模式,只是卖洗衣设备的贸易和咨询公司,最终投资不了了之。同年9月,我们与新浪试水网上洗衣,发现洗衣行业真正有价值的是庞大用户数和消费频次,于是思考如何从面向加盟商变成直面用户,无法直面用户是所有传统企业的一个通病,为实现由客户导向到用户导向的转变,我们整整探索14年。

用户基数加消费频次等于流量,线上流量与线下规则完全不同,我们在非移动互联网时代找流量无非两种:一是通过加盟商找流量,我们发现行不通;二是2004年发明一带四+联网卡模式,即一个洗衣店周边配备四个收衣点,联网卡可在电信和联通官网购买,用户拿卡到店洗衣,这是获取传统流量,而非真正意义上的移动互联网流量,后来我们在联网卡模式上不断迭代,最终e袋洗更为高效地获取流量。

我们在14年内主要解决两个问题:一是探索全新商业模式,二是董事会和团队调整。为寻找新商业模式,2002年我去中欧商学院进修,当时身边同学飞黄腾达,只有我在独自坚守拉进与用户的距离,六七年不与外界来往,与90年代风光状态完全不同,整个过程极其漫长痛苦,要知道,我也是有老婆孩子、团队的人。我深知爆品一定要经历爆发前的黑暗,一直在黑暗中苦苦找寻一束光,才迎来2014年e袋洗订单猛增。

先调整股东再调整团队也是极其艰难的过程,成为困扰企业转型的一大魔咒。股权分配和团队调整无法让转型一蹴而就,而是断崖式和渐进式改变,一开始越果断,后续困难越小;一开始越凑合,后续处境越艰难。我们第一次转型(联网卡)时没有想到调整股东,为此付出巨大代价,2013年e袋洗成立时吸取上次教训,以最快速度调整股东。同时,过去我们只是小幅调整团队,e袋洗完全是重组团队,从请来85后陆文勇担任CEO可见一斑。

99元1袋创意:受高考档案袋启发

设计联网卡的初衷是为降低风险,但仍无法避免加盟店卷走储值卡带来的品牌担责风险,充其量完成转型的30、40%,而e袋洗的横空出世是彻彻底底地转型移动互联网。我在洗衣行业浸淫多年,对用户喜好和行业发展具有敏锐的洞察力,洗一件长羽绒服30元,短羽绒服20元,有时用户会因定价不公与洗衣店吵架,我认为完全没有必要。

2000年荣昌与新浪试水网上洗衣,使我意识到支付和配送是洗衣行业的短板,无法形成服务闭环。我跑遍世界各国,发现国外洗衣流行按磅计费,虽然上门取送能解决配送难题,但带秤称重不够便利。洗衣无非是按重量或体积计费,重量不行就按体积,我联想到高考档案袋交接时保持封签状态,洗衣过程中必须确保加工商(洗衣只有前台一人服务,大部分人在后台加工)在摄像头下拿起和打开袋子,衣服若有瑕疵返还给用户,直到用户确认后才开洗,最终想出99元1袋的计费方式,服务标准化也便于解决支付难题。

早期e袋洗主要经历三个关键节点:一是打造移动互联网产品,游戏化、娱乐化、参与感的产品是成功基础。2013年10月,e袋洗在中欧商学院首发,参加内测的同学纷纷为按袋洗的创意点赞,认为按袋洗使洗衣服务标准化,e袋洗未来可期,11月产品正式上线。二是移动互联网团队加入,2013年12月,陆文勇加盟荣昌,与传统企业看重成本费用、收入利润不同的是,陆文勇带来的移动互联网团队更接地气,才能打造好玩、趣味性强的产品。三是找到腾讯等移动互联网股东,除了认可e袋洗产品和模式,也从侧面反映出腾讯投资团队具备移动互联网思维。

众包:做洗衣行业的Uber

去年2月,我参加长江商学院的移动互联网论坛,大谈e袋洗模式的优势,紧接着一哥们扬言用互联网颠覆物业,“我们是全国物业行业老大,比万科管得还多,直接免收物业费,甭说洗衣,99元一袋算什么?”他甚至说可以阻止快递进入小区,这对e袋洗是灭顶之灾。演讲结束后全场鼓掌,很多人开始同情我,我听到也晕了,回来后整整两个月没有睡好觉,完全不知如何应对,没想到业务刚步入正轨就碰上拦路虎。

后来我思考物业凭借垄断地位不让快递进入小区,是典型“此路是我开,此树是我栽,要从此路过,留下买路财”的霸权行为,不符合移动互联网开放、自由、共享的价值观,势必遭到小区业主的集体抵制,后者恰恰是物业最害怕的人。联想到Uber利用社会闲置车辆载客,属地化就业是O2O成败关键,4月我们开始酝酿让业主取送衣物,由于正值洗衣旺季,我们无法抽身实践。

真正让我们崩溃的是,全职物流团队遭遇京东、顺丰挖角,原本日均一千多单让整个物流团队忙到歇菜,被挖角后物流团队接近瘫痪,迫使办公室管理人员全部出动取送衣物。进入洗衣淡季后,我们开始策划发动业主取送衣物,9月全面走向分享经济路线,采取外包与众包结合的“二包”模式,与市面上O2O和移动电商玩法截然不同。业主是以广场舞大妈为主的40、50、60岁闲置人员,我们称之为小e管家,闲置人员数量远超80、90后年轻人,移动互联网使他们逐渐边缘化,必须想办法发动起来。

于是我们打着鼓励锻炼身体、不脱离社会的旗号,号召广场舞大妈争当小e管家,很多中年妇女重新穿上漂亮衣服走向社会,只需安装物流App,从小区收取衣物后送给附近洗衣店,洗完后再把衣物送回。小e管家兼职自由度较高,不用穿统一服装,只需戴上e袋洗帽子和牌子即可,取送衣物后照常照顾老人、小孩,每单取送各10元,最高月薪达1.5万。

小e管家人数增长迅猛,完全是靠口碑推动,很多腾讯员工把e袋洗介绍给爸妈。目前全国小e管家人数达5000人,北京斩获3000人,全面覆盖六环以内小区,计划3年内发展到50万人。我们始终认为组织最难管理,因为信用缺失,而单人押上100%信用最好管理,所以我们从不担心小e管家规模扩大带来管理问题。

我曾与Uber上海总经理王晓峰深聊4小时,他告诉我Uber始终把用户满意度放在第一,与司机收入紧密挂钩,背后核心是情怀,Uber创始人真正把改变世界当作梦想,而不完全是赚钱。我们学习Uber做情怀营销,全力把小e管家服务好,通过小e管家向用户传递情怀,把e袋洗打造成洗衣行业的Uber。e袋洗未来前景也逐渐清晰,左手变成家庭服务入口,竞争对手是58到家;右手变成最后一百米配送,京东成为竞争对手。

日均订单超10万背后:红包大杀器助阵

今年以来,我们不愿同时做裁判和运动员,下定决心把全国荣昌洗衣店出售给加盟商,e袋洗主打洗衣开放平台。目前加盟洗衣店近1万家,日均10万订单,力争年底达到30万单,明年年底突破100万单。10万订单目标达成,也反映出我们在配送、加工、团队系统化建设和信息化系统能力稳步提升,主要经历三大关键节点:

一是日均订单突破1000单。e袋洗上线后每天只有100单,订单从每天100单增长到1000单,是验证商业模式是否成立的过程。我们在北京找了一个5000户大型社区做实验,探索未来如何完全颠覆洗衣行业,10个人在社区推广一周获得1200名会员,覆盖24%的家庭,如果继续推广将覆盖更多家庭,原来e袋洗商业模式可在小区大规模复制,没过多久订单便猛增至日均1000单。

二是日均订单突破1万单。5000户家庭是我们验证模式的MVP,通过以小区为单位的推广找到复制方法,小范围试点后需要让更多用户知道e袋洗,所以我们做了炸鸡啤酒、奶茶妹妹、冰桶挑战等一系列新媒体营销活动,通过新媒体产生影响力,微信服务号粉丝增长迅猛,高效沟通使我们与用户联系紧密,目前用户总数接近200万。同时,线下地推与线上营销活动同步进行,推广、取送、服务团队围绕同一主题展开地推,去年11月e袋洗日均订单突破1万单,一半来自小区,一半来自新媒体营销,30%以上用户由新媒体导流而来。

三是日均1万单到10万单。除了地推和新媒体获取用户,我们还通过红包补贴等线上品牌活动引爆用户,补贴方式与滴滴红包类似,微信官方与我们共同补贴用户,老用户把红包分享给新用户,然后在线上全渠道传播。我们认为红包是大杀器,只要微信内容带“红包”字眼,阅读量一定轻松过10万。截止目前,红包发放金额不到1千万,但吸引上百万用户参与,按件清洗用户居多。

创始人是传统企业转型的最大深坑

金错刀与e袋洗CEO陆文勇聊传统企业互联网转型的最狠一刀。

金错刀:你认为张荣耀转型最狠的一招是什么?

陆文勇:张荣耀最狠之处在于他带领荣昌完全转型,真正敢于在心口动刀,而不像其他公司成立电商或O2O部门。他勇于抛弃过去资产,老业务为新业务输血,全力发展e袋洗;2013年12月我加入荣昌,整个荣昌由我负责,老公司并入新公司,各个部门团队重组,老团队放权并归我调遣。一开始遇到不小阻力,老臣觉得突然被换掉而且跟一个小屁孩干,心里极度不爽,这时需要创始人有足够魄力和团队理解,而且对新团队提出更高要求,发展新业务时必须做到稳狠准。

同时,早期股东也对团队重组持怀疑态度,他们认为干掉老公司后并入新公司、由线下完全转入线上的转型方式较为激进,提醒我们不要一次性转向线上。张荣耀扶上马送一程后,组织调整内部阻力变小,加上原有团队包容性强,他们也意识到只有转型公司才有重生的机会,新团队、新业务很快便步入正轨。

金错刀:你认为传统企业转型最大的坑是什么?

陆文勇:我认为传统企业转型最大的坑是创始人,因为董事长心态最难改变。很多传统企业只是嘴上说要转型,要拥抱互联网,但没有做到真正放权。移动互联网的风格决定企业必须走自由民主而非君主制路线,改变过去自上而下的管理模式,充分授权给年轻团队,创始人必须具备互联网意识,还能展开互联网行动。

对创始人而言,首先必须改变自己,具备放权的心态,真正放手让移动团队自己做主,而不是自己当国王。其次找到靠谱团队,传统企业团队面对互联网基本歇菜,过去每年业绩增长30%已经不错,互联网公司动辄增长100%,而且融资金额达到千万美元级别,目前e袋洗估值达几亿美元。传统企业内部管理方式也与互联网公司相差甚远,如果光靠内部力量转型势必进度缓慢或无疾而终,必须找到最合适的团队来发展新业务,老臣从旁辅助,最佳途径是邀请互联网团队以核心骨干身份加入,委以CEO、负责人职权。

下图是10年前的张荣耀,青涩不?

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