分餐火锅连锁企业呷哺呷哺 O2O是必经之路

2014-06-10 09:59 稿源:品途网  0条评论

呷哺呷哺(Xiā Bǔ Xiā Bǔ)要上市了?是的,经过多年的市场培育,它获得了消费者和资本的认可。然而在90年代的北京它艰难地存活着(原因下文会提及),2003年非典后出现了转机;同时依靠标准化建设和风投资金支持,呷哺呷哺在2005年后走上了急速扩张之路,所开分店已达到300多家,且都是直营店;在2013年O2O尤其是餐饮O2O浪潮汹涌之际,呷哺呷哺依然在疯狂地开店;对于线上的布局和O2O的认识,它已明显落后于其他知名火锅品牌;如今的它是时候该好好想怎么做O2O了。

一、 做O2O的必要性:线下面临困境

尽管上市可以给呷哺呷哺增加媒体曝光度和一些“光环”,但它依然面临不小的挑战和考验:且不论上市成功与否,单就上市餐饮企业来说2013年普遍表现不好,湘鄂情巨亏5.6亿元,全聚德全年营业收入19.02亿元,同比下降2.13%,归属于上市公司股东的净利润1.1亿元,同比下降27.62%,创上市期历史新低。抛开“上市前景堪忧”这点不谈,呷哺呷哺在线下面临的困境主要有:

1,成本上涨之忧:

呷哺呷哺的店面选址多在租金高、人流量大的购物中心或写字楼密集区,按照业内这类店铺租期平均6年(长则8~10年)来看,今年北京地区到期必须重新签约的门店数或将至少有20家,重新租赁的租金上涨压力增大。且随着原材料成本、工人成本升高,那么呷哺呷哺原有的价格优势将不再维持。

2,地域覆盖较窄:

公开资料显示,目前呷哺呷哺拥有360多家直营店,其中北京236家、上海55家、天津35家;覆盖大陆城市28个,分布范围是华北、东北及长三角;在地域上相对集中但同时偏窄,除河北以外地区,相比其他知名线下火锅连锁也没有明显的优势。这个结果可以追溯到历史上呷哺呷哺的扩张之路,品途网总结几大特点:速度上由缓到急,扩张趋势由市而省,北京—天津—上海—河北等其他省,并且策略上是以一线大城市带动中小城市,以多个地级市辐射全省地区,属于“重点布局”而非“撒网式”。

3,品牌建设不明:

品牌的树立是长期过程,但必须受到格外的重视,餐饮行业在食品安全和卫生问题上需特别注意,尤其是出现大量的负面新闻时;比如2013年底呷哺呷哺关于“餐具消毒不到位”报道大规模出现在网上,甚至洗碗池的照片都被曝光。此次事件引起了网民极大的愤慨,严重损害了企业名誉和品牌形象。此后,呷哺呷哺又连续曝出此类“不和谐”事件,暴露了管理问题。

事实上,O2O在一定程度上可以有效解决这些问题,利用互联网的优势做品牌建设与口碑传播再合适不过,也能突破地域的限制;当然,线下的成本和餐厅选址、服务能力无法改变,但转型线上有助于企业规避风险、实现效益最大化。

二、 做O2O的优势:特色定位、标准化管理

呷哺呷哺经过16年的发展,线下连锁化管理已相对成熟,已具备做O2O的条件及优势;品途网整理了其线下扩张的重要历程纪事,从中也可看出这几个时间点如2003年非典、2008年融资及2013年控股方变更具有重要转折意义:

1998年,经过2年的筹备期第一家“呷哺呷哺”(闽南语,涮涮锅或小火锅的意思)店在北京西单开张; 2003年,非典时期呷哺呷哺因“干净、快速、方便”得到消费者的认可,并开设第二家分店。

2005年,开始加速扩张,。2007年,在北京门店数有40家;2008年,在北京、天津发展门店数量超过60家;同年11月,获得知名PE机构英联投资的一次性投资5000万美元,控股50%以上,并确定了2012年的上市时间表。

2011年,除去在上海新设立的近30家门店,呷哺呷哺在全国有170家门店。

2013年,门店数达370家,全年扩张170家,即平均每个月开店1.08家,其中12月份开设了19家分店,被业内认为是“冲刺上市进行时”;同时,呷哺呷哺原投资人英联投资(Actis)将其所持呷哺股权转让给美国泛大西洋资本集团(General Atlantic)。

在中餐里完全标准化很难且不现实,但火锅不同,因为火锅的三大支柱——底料、小料和食材,完全有可能工业化生产。呷哺呷哺依靠制度标准化的实施,在进出货、菜品、运输渠道、安全库存等各个层次、环节,方方面面都规范化、制度化。品途咨询认为:呷哺呷哺的标准化建设、鲜明的特色定位及资本支持是支撑其快速扩张的基石,而采取直营店模式又可以保证用户口感和口碑的一致性。

标准化:长期实践的结果

创始人贺光启在最初开店时放弃了广泛的“前店后厂”运作方式,而是决定成立总公司,先做中央厨房。经过十几年的发展,呷哺呷哺也已摸索出一条独有的标准化之路,比如要控制源头:将采购延伸到农户端,对于全国300个负责供应的农村供销社,叶菜都需要农户在田间收货后负责洗净、切皮切段、封装运输再到中央厨房,运输时间保证在五个小时左右。同时,在菜品的加工方面,由中央厨房统一进行量化、工业化生产,保证了产品的品质、外观形态及口味一致。例如锅底、酱料的调配放多少盐、多少味精,每包酱料多重均有严格要求。

特色定位:一个人的火锅店

16年前,当台湾企业家贺光启把源自台湾的呷哺呷哺带到大陆之初,它就具有鲜明的定位和特色:这是大陆第一家吧台式分餐火锅品牌,目标人群是“散客”,区别于传统意义上的“大火锅”(一群人围坐在要求吃火锅的场景),这也是其最初不被接受的原因。

除了开店引流,呷哺呷哺还能用什么吸引顾客并受到他们的欢迎?独特的“吧台式”火锅设计是其本质定位和特色,好处在于可提高翻台率(高峰期在北京的翻台率为7,是行业平均水平的2倍左右);而呷哺呷哺平均每位顾客的用餐时间约为40分钟,快速的就餐时间使得 “大众火锅”完成向“快餐火锅”的转变,卫生干净也是其一大看点。更关键的是,呷哺呷哺通过多样的菜品搭配和套餐来满足单独顾客对多种菜品、多种口味的需求,平均30元可以吃到10多种菜品,有效地留住单独用餐顾客这块重要客户。

三、 做O2O的不足:线上基础建设及运营

线上是O2O必不可少的一环,但品途咨询研究表明:呷哺呷哺在线上环节的布局有起步晚、认识浅、基础弱这几个特点,与同类火锅连锁企业(以海底捞、小肥羊为例)相比会存在着很大的差距。为什么这么说?结合文中表格从两方面来讲:

1信息化建设

呷哺呷哺于2013年1月开始启动ERP项目计划,同年09月才在总部实施ESS系统(电子化销售服务管理系统);可见其对餐饮业的IT系统投入很有限,且在官网搭建上还不完善,部分功能无法正常使用;而去年10月呷哺呷哺高调宣布正式成为首家支持微信支付到店即扫、即付、即享受的商家,这原本是一次很好的尝试O2O机会,但目前看来合作的概念大于成效。

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