呷哺呷哺（Xiā Bǔ Xiā Bǔ）要上市了？是的，经过多年的市场培育，它获得了消费者和资本的认可。然而在90年代的北京它艰难地存活着（原因下文会提及），2003年非典后出现了转机；同时依靠标准化建设和风投资金支持，呷哺呷哺在2005年后走上了急速扩张之路，所开分店已达到300多家，且都是直营店；在2013年O2O尤其是餐饮O2O浪潮汹涌之际，呷哺呷哺依然在疯狂地开店；对于线上的布局和O2O的认识，它已明显落后于其他知名火锅品牌；如今的它是时候该好好想怎么做O2O了。

一、 做O2O的必要性：线下面临困境

尽管上市可以给呷哺呷哺增加媒体曝光度和一些“光环”，但它依然面临不小的挑战和考验：且不论上市成功与否，单就上市餐饮企业来说2013年普遍表现不好，湘鄂情巨亏5.6亿元，全聚德全年营业收入19.02亿元，同比下降2.13%，归属于上市公司股东的净利润1.1亿元，同比下降27.62%，创上市期历史新低。抛开“上市前景堪忧”这点不谈，呷哺呷哺在线下面临的困境主要有：

1，成本上涨之忧：

呷哺呷哺的店面选址多在租金高、人流量大的购物中心或写字楼密集区，按照业内这类店铺租期平均6年（长则8~10年）来看，今年北京地区到期必须重新签约的门店数或将至少有20家，重新租赁的租金上涨压力增大。且随着原材料成本、工人成本升高，那么呷哺呷哺原有的价格优势将不再维持。

2，地域覆盖较窄：

公开资料显示，目前呷哺呷哺拥有360多家直营店，其中北京236家、上海55家、天津35家；覆盖大陆城市28个，分布范围是华北、东北及长三角；在地域上相对集中但同时偏窄，除河北以外地区，相比其他知名线下火锅连锁也没有明显的优势。这个结果可以追溯到历史上呷哺呷哺的扩张之路，品途网总结几大特点：速度上由缓到急，扩张趋势由市而省，北京—天津—上海—河北等其他省，并且策略上是以一线大城市带动中小城市，以多个地级市辐射全省地区，属于“重点布局”而非“撒网式”。

3，品牌建设不明：

品牌的树立是长期过程，但必须受到格外的重视，餐饮行业在食品安全和卫生问题上需特别注意，尤其是出现大量的负面新闻时；比如2013年底呷哺呷哺关于“餐具消毒不到位”报道大规模出现在网上，甚至洗碗池的照片都被曝光。此次事件引起了网民极大的愤慨，严重损害了企业名誉和品牌形象。此后，呷哺呷哺又连续曝出此类“不和谐”事件，暴露了管理问题。

事实上，O2O在一定程度上可以有效解决这些问题，利用互联网的优势做品牌建设与口碑传播再合适不过，也能突破地域的限制；当然，线下的成本和餐厅选址、服务能力无法改变，但转型线上有助于企业规避风险、实现效益最大化。

二、 做O2O的优势：特色定位、标准化管理

呷哺呷哺经过16年的发展，线下连锁化管理已相对成熟，已具备做O2O的条件及优势；品途网整理了其线下扩张的重要历程纪事，从中也可看出这几个时间点如2003年非典、2008年融资及2013年控股方变更具有重要转折意义：

1998年，经过2年的筹备期第一家“呷哺呷哺”（闽南语，涮涮锅或小火锅的意思）店在北京西单开张； 2003年，非典时期呷哺呷哺因“干净、快速、方便”得到消费者的认可，并开设第二家分店。

2005年，开始加速扩张,。2007年，在北京门店数有40家；2008年，在北京、天津发展门店数量超过60家；同年11月，获得知名PE机构英联投资的一次性投资5000万美元，控股50%以上，并确定了2012年的上市时间表。

2011年，除去在上海新设立的近30家门店，呷哺呷哺在全国有170家门店。

2013年，门店数达370家，全年扩张170家，即平均每个月开店1.08家，其中12月份开设了19家分店，被业内认为是“冲刺上市进行时”；同时，呷哺呷哺原投资人英联投资（Actis）将其所持呷哺股权转让给美国泛大西洋资本集团（General Atlantic）。

在中餐里完全标准化很难且不现实，但火锅不同，因为火锅的三大支柱——底料、小料和食材，完全有可能工业化生产。呷哺呷哺依靠制度标准化的实施，在进出货、菜品、运输渠道、安全库存等各个层次、环节，方方面面都规范化、制度化。品途咨询认为：呷哺呷哺的标准化建设、鲜明的特色定位及资本支持是支撑其快速扩张的基石，而采取直营店模式又可以保证用户口感和口碑的一致性。

标准化：长期实践的结果

创始人贺光启在最初开店时放弃了广泛的“前店后厂”运作方式，而是决定成立总公司，先做中央厨房。经过十几年的发展，呷哺呷哺也已摸索出一条独有的标准化之路，比如要控制源头：将采购延伸到农户端，对于全国300个负责供应的农村供销社，叶菜都需要农户在田间收货后负责洗净、切皮切段、封装运输再到中央厨房，运输时间保证在五个小时左右。同时，在菜品的加工方面，由中央厨房统一进行量化、工业化生产，保证了产品的品质、外观形态及口味一致。例如锅底、酱料的调配放多少盐、多少味精，每包酱料多重均有严格要求。

特色定位：一个人的火锅店

16年前，当台湾企业家贺光启把源自台湾的呷哺呷哺带到大陆之初，它就具有鲜明的定位和特色：这是大陆第一家吧台式分餐火锅品牌，目标人群是“散客”，区别于传统意义上的“大火锅”（一群人围坐在要求吃火锅的场景），这也是其最初不被接受的原因。

除了开店引流，呷哺呷哺还能用什么吸引顾客并受到他们的欢迎？独特的“吧台式”火锅设计是其本质定位和特色，好处在于可提高翻台率（高峰期在北京的翻台率为7，是行业平均水平的2倍左右）；而呷哺呷哺平均每位顾客的用餐时间约为40分钟，快速的就餐时间使得 “大众火锅”完成向“快餐火锅”的转变，卫生干净也是其一大看点。更关键的是，呷哺呷哺通过多样的菜品搭配和套餐来满足单独顾客对多种菜品、多种口味的需求，平均30元可以吃到10多种菜品，有效地留住单独用餐顾客这块重要客户。

三、 做O2O的不足：线上基础建设及运营

线上是O2O必不可少的一环，但品途咨询研究表明：呷哺呷哺在线上环节的布局有起步晚、认识浅、基础弱这几个特点，与同类火锅连锁企业（以海底捞、小肥羊为例）相比会存在着很大的差距。为什么这么说？结合文中表格从两方面来讲：

1信息化建设

呷哺呷哺于2013年1月开始启动ERP项目计划，同年09月才在总部实施ESS系统（电子化销售服务管理系统）；可见其对餐饮业的IT系统投入很有限，且在官网搭建上还不完善，部分功能无法正常使用；而去年10月呷哺呷哺高调宣布正式成为首家支持微信支付到店即扫、即付、即享受的商家，这原本是一次很好的尝试O2O机会，但目前看来合作的概念大于成效。