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来源：Yourseeker(微信号：yourseeker2018)

作者：西昻翔

前言：

阿里新鲜出炉的季报显示，2019 财年第三财季，其单季营收破千亿(同比增长 41%)，净利润同比增长 10%。

恰巧，媒体在这个当口爆出一条不大不小的新闻。正值寒冬，独角兽纷纷收缩战线(甚至战略性裁员)之际，阿里本地生活服务公司(即饿了么、口碑业务)拿到第一笔独立融资，额度超 30 亿美金。

老实说，刚看到这个消息时我觉得眼熟。这个剧本似乎不是第一次上演?

仔细回想了一下，果然，海外两年前就发生过类似故事。当时是 2017 年 6 月，亚马逊宣布，将以 137 亿美元收购 Whole Foods。消息刚出，美国整个电商、零售行业为之一振。

说回国内。眼看昔日曾被吹捧为「中国亚马逊」的京东股价已经跌至谷底(甚至被拼多多弯道超车)，阿里这个时候的高调就越发引人注目。

如本文标题所述，如果你想搞懂阿里眼下在干什么、未来能干什么，一个有极大参考意义的可对标案例就是亚马逊。

Ben Thompson，知名互联网分析师。亚马逊宣布收购 Whole Foods 不久，他就写下一篇思路极为精彩的文章来论证其卓越的战略眼光。Ben 把亚马逊的终极目标、战略、战术层层铺开，为其收购 Whole Foods 讲出了一个无比宏大的故事。

鉴于原文逻辑十分简洁流畅，Yourseeker 精心编译出来，做个分享~

早在 2006 年，人们风传 iPhone 马上要面世了。Palm (著名手持设备制造商，悲惨程度堪比摩托罗拉)掌门人 Ed Colligan 被问到这么一个问题：

“你就一点不担心苹果做出来的新玩意儿?”

他轻飘飘地回答：

“我们也在做啊。而且你想，做 PC 起家的家伙，对手机懂个屁?他们肯定是吵噱头。”

在亚马逊宣布以 137 亿美元收购 Whole Foods 后，我想起了这句话。毕竟，就在两年前，Whole Foods 创始人 John Mackey 也说过，想卖杂货?亚马逊等着失败吧。

显然，现在看来，Ed Colligan 和 John Mackey 都错得离谱——前者被苹果打得节节败退;后者更惨，成了亚马逊的打工仔。

但其实你发现了吗?他们错得太相似了：Colligan 和 Mackey 都误解了对手的目标、战略和战术。

Colligan 当时之所以小看 iPhone，原因有三：

第一，他以为苹果的目标是做一部更好的手机，却没想到人家干脆造了一台小型电脑;

第二，他以为苹果的战略是往之前的手机上添加新功能，却没想到人家是想重构操作体验;

第三，他以为苹果的战术是要把电信运营商打趴下，却没想到人家是想利用自己与客户的紧密联系，来逼迫电信商让步。

Mackey 犯的错就更大了：虽然 iPhone 可能是有史以来最成功的电子产品，但亚马逊的目标，可能是成为有史以来最具影响力的公司。

凭什么这么说?我们一点点来深入分析。

亚马逊的目标

如果你不了解一家公司的目标，怎么可能明白它的战略和战术?不幸的是，许多公司自己也没搞明白。比如亚马逊吧，它在 1997 年提交的招股书里是这么说的：

Amazon.com’s objective is to be the leading online retailer of information-based products and services， with an initial focus on books.

亚马逊的目标是成为在线零售商的领先者，主打基于信息的产品和服务，刚开始的重点是书籍。

好了，即使你已经明白，书只是亚马逊的第一步(事实上当时很多人都不信这个)，但你一定也很难想象，没过多久，亚马逊想要成为在线零售商领先者的目标也几乎达成了。

于是几年之后，亚马逊摇身一变：

Our vision is to be earth’s most customer centric company; to build a place where people can come to find and discover anything they might want to buy online.

我们的愿景是成为地球上最以客户为中心的公司;只要人们想在网上买东西，一定能在我们这里找到。

「只要想在网上买，一定能在亚马逊买得到」，这个概念听起来是不是太宽泛了?事实上，在往后的很长一段时间，亚马逊只是做到了目标的前半部分：成为地球上最以客户为中心的公司。

但是 Mackey 没想到，亚马逊的后半部分目标根本不是说说而已。就算他理解亚马逊最终一定会卖生鲜杂货(这部分约占消费者总支出的 20%)，但他认为，亚马逊应该只是想走电商的老路子，把类似模式套到生鲜杂货而已。

然而事实上，电商只是一种战术，对于亚马逊而言，它甚至够不上所谓的战略。

亚马逊的战略

亚马逊的真正野心是「向所有经济活动收税」。它有几种不同的策略：

面向企业端，它的关键决策是 AWS：为所有的企业提供网站和云计算服务。你可以理解为，To B 端。

而在消费者这一端(To C 端)，亚马逊的关键决策则是 Prime。

虽然亚马逊长期以来奉行的口号是——以最低成本为用户提供最多选择，但仅靠这两个还不够，因为它还想让差异化足够明显、且具备可持续性。毕竟，普通用户只需要点击一下，就能轻松在另一家服务商下单。

但 Prime 切入的点很准：这项服务既可靠又便利(送货超快)，再加上考虑到沉没成本(你已经支付了 99 美元)，普通用户为什么还要浪费时间去别的地方下单?

于是，凭借 Prime 服务，亚马逊给自己创造了一条强大的护城河，而不仅仅依赖于最低价格，因为 Prime 用户这时候已经懒得去看(相差不大的)价格了。

但是请注意，生鲜杂货恰好是亚马逊的一个战略性漏洞：它不仅是最大的零售类别，而且是其他服务商触达 Prime 会员的最佳机会。因为只有在顾客下单这些产品的时候，他们才有机会提醒说：嘿，你还可以考虑考虑我们。

这就是亚马逊一定会涉足生鲜杂货品类的原因。