优秀的产品经理需要具备哪些能力?

王博龙：首先，我觉得产品经理有 4 个能力层面。

从下往上看的话，做动作是一个点，出策略是一个线或者一个面，刚入行的时候，我们都是在“做动作”这个层面，差不多到了工作 3 年- 4 年的阶段，就会进入“出策略”这个层面。

延伸上面说的AB面来看，很多 A 面公司关注的也是出策略和做动作，是从下往上思考的。它更关心的是：你有哪些新发现，发现能反过来形成哪些动作，动作反过来归纳形成哪些策略。

但是，在 B 面公司更多是从上往下思考。比如说，对于B面公司来说，定目标说的是真的定义清楚一个业务的北极星指标是什么。我在面试候选人的时候也会提问关于北极星指标的问题，什么样的北极星指标是有穿透力的、是在上下游更具有价值的?这个指标可能是个「率」，那你要找好关键的「率」是哪个;这个指标可能是个「量」，那你需要估算出做到什么规模的量算好，这个「好」一方面指行业内水平，一方面是评估在上下游中的价值。同时，这个目标定了以后，我自己的目标怎么跟进，怎么和上下游部门拆得清楚等等。

大家定目标一定不要定好完成的或者太大的目标，一定要定自己能说清楚的目标，哪怕一年后组织架构变了，这个目标依旧有它自己的价值。

另外，团队管理也是一个非常重要的能力，以我自己来说，我的职业就是经历了A面——从严格地「控制过程」到B面——严格地「控制结果」的过程。

当你在 A 面的时候，你关注的是团队执行的效率，我们会做很多动作去完善管理工具，比如每天开早会、确认每个流程不落、确认推进效率 OK、确认上线后每个数据大家都是清楚的。

到了 B 面的公司，你会发现执行效率只是一个层面，更重要的是对业务目标的界定是否足够清晰，且不会摇摆。然后目标再往下拆，你能分清楚哪些“肉”好吃，哪些“肉”不好吃，要清楚地定义什么是“肉”。所以吃“肉”的过程不重要，关键的是什么是“肉”，如何定义“肉”，“肉”多久会变质等等。

当你真正把目标定义清楚了，甚至对结果的控制都是不必要的，因为在强大的目标引导下，过程自己会响应。

产品经理如何提升自己的不可替代性?

王博龙：其实说出来很简单，但做起来真的还挺难的，就是专注于某个领域，深扎下去。

至于专注于某个领域的原因，有人是因为有兴趣，有人是因为有欲望。

以我自己来说，不管是之前创业还是现在在美团，我一直在做的都是持续围绕微信生态在耕耘迭代，改良微信体验，在微信生态里探索增长机会。

我之所以坚持这条路径，是从我的性格出发的。我不是一个商人性格，我不喜欢换渠道、换流量这样的资源置换方式，而我关心的是用户路径或者效率层面的提高，通过这种方式实现了我的目标，而且这个目标是可以立刻作用给很多人的，我在乎用户的 Aha Moment 和我真正感动的东西。

在微信里有很多新的接口和变动，这些变动往往会让一些公司能够提前以点带面吃到红利，拼多多就是这块的典型。「以点带面」也是我的偏好，虽然所有事情都以点带面是不对的，但是有些关键节点的以点带面所达成的效果是令我兴奋的。

基于以上我的性格特点，我发现微信生态是我非常喜欢磨的领域，可能未来 5～10 年都会是我会去深耕的领域。所以如果让我给产品经理们一个建议的话，我会建议大家深耕一个你喜欢或熟知的领域，然后成为这个领域内的专家，以此来提升自己的不可替代性。

何济洲：如果只推荐一项能力让产品经理去修炼的话，我会选择「复盘」这项能力。

无论是刚入行的产品新人，还是已经工作了几年的产品经理，在参加完一个项目或完成一个阶段的工作之后，我建议大家都可以好好的去复盘一下，复盘的内容包括应不应该做、做得怎么样、有没有什么缺憾、如果再做有什么改进等等，这个复盘的过程非常重要，是一个从知识到能力的过程。

比如说在数据上，很多人去写 SQL、画 Excel，去解决业务问题，但是很多时候回过头会发现，最后还要回归到漏斗分析、分布分析等等，这到底有没有解决那个业务问题，这才是你的数据能力的体现，是需要你去反复思考的。如果你能解决，别人不能解决，或者别人一直在绕弯，那你就不可替代了。

所以说不可替代，不是你不可替代，是你的价值在这个价值网络中不可替代，是你在这个团队中不可替代。