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天天动听王智罡: 3亿用户的音乐播放器,切入软硬件领域

2014-06-24 11:25 · 稿源:i黑马

天天动听是一款经历塞班时代向安卓时代过渡的音乐播放器,其不但拥有3亿用户,还步入软硬件结合之路,开始结合自身公司的音乐播放业务制造耳机。创始人王智罡在接受i黑马采访时,分享了他的创业历程,和独特的“蜂群思维”的管理哲学,下面为天天动听创始人王智罡口述:

来源:i黑马

口述:王智罡

整理:许妙成

其实,我原来只是个在公司默默无闻,对外界感知甚少的程序员,也就是我们经常调侃的“码农”。2004,2005年以前我都在写代码,直到07年跳槽后无意间接触到了很多创业公司,我开始意识到原来写代码也可以做自己的产品,可以创业,恰好碰到了我现在的合伙人,两人一拍即合,便开始了我们的创业之路。

论坛粉丝经济起步,遭遇塞班转型之痛

开始创业阶段,其实并没有明确的目标,只是开始写程序卖掉赚钱,用这些钱作为积累继续开发事业。我们是2007年进入移动端的开发,那是塞班的年代,我们选择开始写塞班时完全不懂,只有三本书,全靠自学。基于对于自身技术能力的认识,加上我们认识到播放器会有一个强大的用户需求,我们就开始了播放器开发。

当时塞班所有好的软件都在论坛上,我们自然也将软件放在论坛上,其实现在回想起来,我们无意中走到了后来小米走的粉丝模式上来了。我们只有三个人的开发团队,并没有测试队伍,连图片设计都是网友做的,需求也是网友做的,而且他们会帮我们发布在论坛上的软件推到所有的论坛上。为了感谢网友们的支持和帮助,那时我们会在菜单中感谢所有对本次版本发布做出贡献的网友。这些网友十分热心,帮我们做了很多事情,帮我们测试,帮我们去其他论坛发包,帮我们做UI,那时会出现几千网友堵在我们的论坛上等着发布新版本的情况。很多网友集中起来,现在我们会发现,其实这就是粉丝。

到2008年的时候,我们的用户量激增,做到了同类产品的塞班第一,于是就有投资商找到我们了。天使是UC的人投的,俞永福亲自来和我谈的。因为那时和UC有合作,其实当时的用户量是平等的,UC也希望我们帮推浏览器,而且价值观理念也比较认同很自然就会有合作的意向。

拿到天使开始做公司后,就遭遇了一个转型问题。其时2010年,塞班开始没落,安卓和IOS开始起来了,但我们很迷茫,因为团队所有的经验都在塞班开发。我们做了选择,开始全部人员转安卓开发,并没有选择当时进入IOS,这是个取与舍的过程,非常痛苦。也有些同事希望转IOS而流失,但大部分团队还是保持了稳定,而且安卓阵营发展迅速,所以势头还是维持得不错,到现在有3个多亿的用户。

音乐播放器市场同质化严重

天天动听的定位很清楚,主要是学生和打工者。因为我们产品功能性比较强,这一部分人好像对功能性比较关注。而且天天动听的工具属性比较明显,尤其本地播放的属性明显,这些人联网的压力很大,所以对我们的需求比较高。

目前在市场上的音乐播放器很多,但我觉得百度音乐、虾米、豆瓣的调性有点像,属于小白领,小资。他们的用户群定位属于小清新型的,我们属于大众型的,所以我们现在的主要竞争对手是酷狗和QQ,最持续的竞争对手还是QQ音乐。

现在音乐软件的竞争压力太大了,以前塞班时代我们排第一,现在就很难再这么说了。我们正在思考几个问题,首先就是正视我们自己的劣势,如果我们在移动端做的超过别人一头,那也就没有选择的可能性,但我一直觉得我们做得不够好,竞争到了一种同质化的状态。我觉得目前的手机音乐播放器还是传统PC手机播放器的移植,不符合真正移动端的感觉,我想做一个类似于微信和QQ之间的东西,也在思考、尝试。未来,社区可能是一个机遇。

软硬件结合时代的机遇

我们刚进入安卓时,算移动互联网前期,前期是产品为王,渠道到处抢你的首发,就像我在哪个论坛首发,哪个论坛就火。所以渐渐的靠产品了,我们也有一套产品不断的功能迭代,这样取得了一些优势。我觉得移动互联网到现在算是到了中期,中期的时候渠道为王,你的产品质量没有特别明显优势时,就是渠道为王。但是,我觉得在后续的年代里,还是看大趋势,移动互联网纯软件的时代基本上已经发展到中期了,但软硬件结合却还在发展早期。所以,我们想尝试软硬件结合的方向,我们就开始生产耳机了。

其实,我觉得商业模式说一堆也没用,卖一首歌一个用户很难接受你,需要市场效应过程,但卖耳机总得给我钱,不能白拿我一个耳机不给我钱吧。所以,我觉得如果把硬件做起来的话,就应该能赚钱了。

提到软硬件趋势,我觉得,将来我们用手机的时候,是人和机器的行为,移动互联网是把人和机器连起来,新的软硬件结合,是物联网,在于机器和机器之间,人参与到某一个阶段下,但是机器跟机器之间的相连会越来越多,也就是说不一定人非要在里面参与,机器和机器的相连也可以做很多事情。我觉得这个趋势已经很明显了,只是大家还没有找到很硬的需求。

整体用户需要一个培育的过程,就像智能手机替代功能机也花来的好几年时间。它需要各种各样的小的东西先给大家一个概念,渐渐的由数量堆积出来一种质量的提升,我觉得先由量变到质变,会有很多的创业企业,很多的点子,很多的新的产品出来,但是这些产品你都不知道它好与坏,而且失败掉的会很多,但是就是踩在这些尸体之后,就一定会出现杀手级的。

“蜂群效应”的管理思维

我觉得公司转型比的就是学习能力,所以我们公司有很多经历是对外找方向的问题和对内管理的问题。我们在公司内部推定向修炼,希望打造一个学习型组织,把老板个人的智慧编程整个系统的资源。这个世界是永恒变化的,我们不应该担心世界的变化,而应该考虑的是自己的内部组织有没有适应外部环境的能力。

比如我们在公司尝试运用“共创会”的形式开会,共创会的核心点是首先改变人的思维模式,个体对于事情的认识永远是碎片化的,这个世界可以有很多的认知。所以在和别人沟通时,不要尝试去说服对方,而是为了倾听其他个体对于这个世界的认知。当这些个体的数量比较多时,你就会得到更逼近真相的理解,即使仍然不是真理。但你抱着这种心态去倾听时,你会愿意倾听其他人对这件事情和你不同的砍伐,而且你会愿意去思考,你会得到各方面的对事物的理解。建立在这种事物的理解和分析的基础上,就会出现“蜂群效应”。蜂群效应就是分群效应就是每一个蜜蜂他怎么飞,其实自己也不是特别明白的,但它可能一会会飞出八字型这种东西。通过共创会的方式,至少从风险角度降低了很多,而且对事情的全面性把握也提升了很多。上一次的共创会是三天三夜,每天干到三点多讨论出来,其实像我们公司的使命、战略组织结构都不是我定的,都是公司高层一起定出来的。

有些人会担心这样会造成无序性,其实从现在整个世界的发展来看,我们已经从牛顿物理学走向了量子物理学,量子物理学本身是无序的,牛顿物理学貌似是有序的,实则是无序的。你想想世界是有序的还是无序的,其实世界整体的变化为什么不可预测,或者很难预测,它本身就是无序的。我们再看新的管理理论里面,基本上都是往这个方向走,比如KK,写《失控》这本书,也是在论述这个道理,看系统层的书基本全讲的这一套东西,控制是无效的,尤其在系统庞大的时候控制就是无效的。

我觉得这是个有趣的方法,在做这个公司的过程中,体现的是一种集体的智慧,你会发现你公司里的人越来越多的人成为能人。

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