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在命运的转角处1号店能否出现变奏?

2017-09-21 14:56 · 稿源:IT老友记的网站

只有水,它的根会飘在水中,便停止生长了,水培绿萝安身立命的本领仅限于此。若在瓶中加入石头,绿萝的生命轨道会发生变奏,它开始抓住石头扎根疯狂地生长。绿萝遇上石头,有了一个扎根生长的理由。

或许生命中可怕之事是没有依托,一种植物如此,一个公司亦然。

9月12日,1号店宣布将与京东商城共享包括采购、营销、物流、服务在内的全供应链体系,1号店第三方商家转移至京东POP平台,原服务协议将于10月8日停止。京东为此回应,此举并无合并之意,1号店将进行独立的差异化运营,聚焦都市女性消费主体。双方资源整合可谓快刀斩乱麻,时隔不到一周,9月18日又有消息称1号店终止入驻云平台商家的服务,提前解约。

即便1号店关门的消息不实,但其面临关停的命运再次言犹在侧。

三次托付

“如果在创业之初不想做一个百年老店,就不可能做一个基业常青的企业。”这是1号店创始人于刚曾经发表的创业十悟中的第一悟。然而,于刚在七年之痒时离开了他一手栽培的1号店,此去经年已两岁有余,百年老店的梦想怕是也随之灰飞烟灭。

互联网企业变化之快,或许白天还在场上撕得血流成河,晚上就已经把酒言欢。前有易迅和京东,后有快的和滴滴。当1号店的高管还在朋友圈转发1号店·618与京东比价对抗,一不留神儿,沃尔玛就把它作为嫁妆给了京东。

1号店的命运“辗转”了三回。

2008年1号店最早聚焦食品、日化、快消等百货,是中国商超第一定位者。彼时的淘宝、京东分别在服饰、3C维度发力。和服饰、3C、图书品类不同,商超的SKU多,客单价相对低、物流成本高,要求强供应链,若规模做不起来,亏损自然是个大难题。

正因如此,2010年顶不住烧钱的压力,1号店80%的股份作价8000万元给中国平安。即使平安带入不少资源,可整合却困难重重,计划搁置不前,转而把股权脱手给沃尔玛。经过两次买入,沃尔玛占1号店股票过半(51.3%),在资本腾挪中创始人于刚、刘俊岭股权被稀释至11.8%。

沃尔玛收购1号店,凭借自身的线下零售网络优势,瞄准线上商超这一切口,迅速搭上中国O2O转型的快车道,然而,沃尔玛出现了严重的消化不良。沃尔玛与1号店线上线下供应链、库存管理协同、甚至文化上均出现排异反应,加上1号店核心骨干出走,4年时间沃尔玛与1号店资源融合的局面无法打开。

2016年京东成为1号店的第三个接盘侠,也许并非醉翁之意,但1号店并非一无是处。

京东去3C化的决心从未改变过,从2011年开始京东全品类发展的计划逐步推进,拿下3C后,发力图书品类,直到2015年京东在快消品、百货品类的战局才来开。

1号店多年积累的超市品类运营以及用户对京东而言并非没有吸引力,加上它在华东、华南地区的地理卡位,优势足以弥补京东全面对抗天猫的地理“断点”,去年1号店加码超10亿元挑起了线上商超大战。

三次托付,1号店的局面似乎并没有变得越来越好。好比根飘在水中的绿萝,更多是在保命。

扶不起的1号店?

立足商超,却显得无用武之地,1号店变得越来越尴尬。

京东商城CEO沈皓瑜首次披露与1号店整合的思路时表示在供应链协同时终点讨论内容,希望1号店相当程度上保持自己的风格和消费者心目中的感觉。合并之初的一个基本点是1号店的APP和品牌不会消失。

根据星图数据2016年京东和1号店的市场数据分析,1号店在乳制品、彩妆品类上的销售情况仅次于天猫和京东,位列第三,在快消品,尤其是日用百货和生鲜品类上,1号店可以为京东带来除家电3C主品类之外的非标品利润。

时过境迁,在商超这个落点上,京东的力量不断崛起。

数据显示,2015年双11京东超市当下订单量同比增长190%,2016年618当日销量突破2500万件,截至2017年第二季度,京东日用品及其他品类GMV同增55%,今年上半年超过4000个新品在京东超市首发,其中300个为独家首发。不久前,京东超市宣布已成中国市场线上线下最大超市。

京东管理层在接受媒体采访时曾表示,在2017Q1时,即使京东集团剔除1号店的业绩,依然可以保持47%的增速。

如今1号店的供应链优势日益式微,在经营品类上与京东品牌并无差异。为寻求突破,1号店尝试进行品牌升级,从“网上超市”的定位变成“全球超市,轻松到家”,聚焦白领中产,所以各大地铁站随处可见1号店品质升级的两面生活体验的广告。

在结果上看,1号店更像是烧钱赚吆喝,止损似乎遥遥无期。

据相关分析数据,京东平均客单价在500-1000元,1号店的平均客单价只有100-200元。在快消品、百货品类上,仓储能力能力至关重要,京东通过自建物流成本控制优势明显。

相较之,1号店的履单成本比较高,约每单在17-20元之间,而按照京东一线城市发单标准,控单价格一般在12元内。正如业内人士所分析的一样,目前1号店一年营收不到100亿,按照10%的亏损率计算,一年烧掉10个亿来维持,若是要扩大流量规模,获客成本的加入,这个数字将会更大。

显而易见,1号店扶起扶不起,京东说了算。

在商超布局上,有沃尔玛、永辉超市等渥的供应链资源,而现在京东超市、京东生鲜的力量不断壮大。目前看来,1号店的砝码唯独剩下平台用户资源了。有媒体报道称2015年1号店的注册用户9000万,活跃用户5000万左右。根据易观数据,截至2017年8月,1号店APP月活用户为311.3万。在获客成本居高不下的互联网下半场,1号店的用户资源价值必定是京东保留其平台运作的原因之一。

当前,京东保持对1号店前端独立,后端实现供应链协同,联合采购,共享仓配覆盖面积和配送体验,是降本提效的做法,也是对1号店用户实现改良的推进方案。

此举,或为将来1号店关门提供了一个脚注。

生命转角处

至于1号店,京东虽然关上了门,但却开了一扇窗。1号店将与京东差异化定位,以一、二线城市女性家庭用户为主流受众,主打进口商品及需求频次高的生鲜食品。然而对京东来讲,是否有必要保持高成本的双平台运维?

毫无疑问,1号店的去留首当其冲要考虑盈利,否则关店是不久远的未来。当务之急,做好垂直1号店才有未来。重单个领域去进行突破是1号店抓在手中的那颗石头,是其扎根生长的一个理由,然而在1号店的基因里似乎对这一点带有忽视。

据机构数据显示,2014、2015年连续两年,1号店在中国电商综合实力排行榜上与京东、天猫位列三甲,超出第四名的沃尔玛近50个百分点。2016年,1号店跌出了三强并游离在倒数两位数开外。2016年其移动端的市场市场占有率为1.2%,活跃用户渗透率则低于1%。

在整个电商格局,1号店显然排在了末流。

与之相比,京东扎根3C、家电,不仅超越了苏宁和国美,通过3C衍生出物流、金融等生态,如今的京东已经成为了阿里眼中可以正面对抗的对手。阿里从服饰生活用品切入,更是打造了一个庞大的经济提。阿里、京东组成电商第一阵营。在第二阵营中唯品会从特卖服饰切入、当当从图书垂直等不断深耕,守住自己的一方天空。

作为前辈的1号店,并没有做实网上超市这个切口,把持住自己的阵地。

时任1号店CTO韩军认为,1号店应该以食品饮料、快消品作为基础,坚持网上超市定位,铺设全国性的仓储物流体系,再利用食品的引流效应扩充其他品类,当客单价提升,订单规模足够大,物流成本降低,再做开放平台,盈利在未来,这是一条通向独立电商巨头的路径。

画面太美好,可惜错过了。德鲁克说当今企业之间的竞争,不是产品和产品之间的竞争而是商业模式之间的竞争。

在BAT阵营出现,加上后来的TMD阵营,互联网创业难有这样的巨头产生。2016年,仅仅共享领域单车或充电宝等项目出线。目前抓住“APP+场景”较活跃的都是一些垂直、小切口的企业。如喜茶、无人便利店、迷你KTV、千聊等都是最近出现的小风口。

反观电商,有第一、第二阵营的把持,似乎再难有电商创业者,但在消费升级背景下洋码头、贝贝网、拼多多的电商“奇迹”般地崛起,这一波崛起的电商无一例外地都是通过汇聚特定群体切入,做垂直维度的生意。未来,诸如阿里京东这样的综合平台也将出现这样的特征。

经历三次易主,1号店一直不温不火。而今,聚焦女性群体,垂直深耕补足京东在进口和生鲜领域的短板,以此为基础上再不断地做场景延伸,伺机而动,而非坐以待毙。

绿萝邂逅石头生命变奏曲开始,生命的转角处,抓住这扇窗,1号店需要疯狂扎根生长。

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