每个时代，都有自己的发展主题。
当今，随着科技竞争日趋激烈，产业核心技术自主研发、安全可控已经上升到国家战略地位。在各类“卡脖子”风险不断升级的时刻，科技自立自强不仅是现实选择，更成了各行各业的精神信仰。
对金融业来说，科技“浓度”也是行业发展和企业内生能力的重要依凭。进入存量时代，提升获客精度、全生命周期运营、压降成本是每个消费金融机构的必答题，一再考验着各家的数字化能力。
浪潮之下，问题随即产生：把握技术主权当然会形成优势，却也要承担很高的成本和风险。如何做到、划不划算、是不是特出解，这是探讨自研绕不过去的“灵魂三问”。
权衡之下，消费金融行业真正拥有全面自研能力并在商业上取得成功的机构是少数，把科技视为发展命脉的也不多。“金融要管理的风险很多，但我们要解决的比较大风险是代码风险，代码数量、代码质量、代码深度决定了我们发展。”马上消费董事长赵国庆表示，对一家科技驱动的金融机构来说，风控、战略、经营的风险，最终的落点都在科技上，科技赢，则业务赢。
在全行业寻求高质量发展路径，构建业务自主性的时刻，马上消费用实践给出了内生动能生成样本：自营与自研，是发展的一体两面，自研是自营的技术依托；自营是自研的价值所在。
科技，是始终如一的战略锚点。
供应商两度撤场，创业即“硬刚”自研之路
科技自研，首先要回答的是有没有必要的问题。
当今，金融业已成为科技和数字化驱动的产业，大量专业的金融科技服务商培育出完善的产业链，金融机构外采系统也是行业惯例。这意味着，如果外部供应商的技术领先，系统也是不需要太多差异化和定制化的标准品，外采就比自研更划算。金融机构也没有必要为了自研而自研，养一个庞大的团队。
可这条行业共识，在马上消费这里却失效了。
创业初期，马上消费能力和资金有限，为轻装上阵，团队首先找来行业内的优质供应商驻场，联合开发建设核心系统。可合作一段时间后，供应商破天荒地放弃到手的订单，头也不回地离开。理由是“这家公司非标准化需求太多，无法满足”。
开业的限时一天天逼近，面对无系统可用的尴尬，公司管理层紧急讨论，投票决定自主研发系统，踏上一条注定艰难的路。同样的剧情，在马上消费业务成长期也发生过一次，这家公司似乎留不住供应商。
问题是，为什么服务过很多大型银行、消费金融机构的专业科技供应商，却屡屡应付不了这家初创公司的需求？
“这是马上消费极富“个性”的业务模式决定的。”马上消费金融核心研发部Hongzheng表示。
市面上，大多数消费金融机构的背后，都有全国性的金融机构或互联网巨头做“靠山”，充沛且低成本的资金，丰富的流量与市场就在那里，只需要走过去将其激活、运营起来；而马上消费没有这种先天的巨头股东带来的资金和场景优势，没有大流量平台支持。这意味着，它需要凭自己的力量，争取更多元的资金来源，捕捉更充足的流量，获得更多的用户。
简而言之，就是马上消费在起步阶段缺钱、缺场景、缺流量，有先天的短板。为了“活下去”，只能与各资金端、流量端寻求合作，链接更多场景来打造产品。同时，创业阶段的马上消费话语权不够，为推动合作，产品核算规则只能以对方为准。
这也是供应商撤场的缘由：目前，马上消费科技赋能机构数量超过 100 家，合作金融机构超过 200 家，场景方 200 余家，覆盖消费场景超百万个。其中，很多合作方数据模型、记账方式、产品特性都不相同，再加上不同的资金组合、担保规则等等，各种接口、条款纵横结合、经纬密织，形成一张无比复杂的系统网络。
有“靠山”的消金机构，资金和流量充沛，业务场景和产品定义也就相对简单，资金进出往来牵扯的相关方比较少，行业标准化产品能够满足需求，没有必要自研。
但在自主创业的马上消费这里，“业务复杂度非常高，太个性化，供应商没法移植、复用成熟的解决方案”，Hongzheng补充道，先天的创业难题和非标准化的业务模式，决定了马上消费只能走自主研发之路。
科技自研，对很多金融机构来说都是数字化转型、降本增效的选择题，而在马上消费这里，则成了一条关乎“活下去”的生命线。据马上消费产品专家Dejin介绍，公司现行的系统和产品规则，有80%~90%都是根据现实业务需求自创的 “根本不怕别人抄袭我们的系统，因为没有同样的业务模式，不需要这么复杂的系统。”
如今，马上消费的开放平台不断升级，业务形态、链接场景、产品规则的复杂度持续提升。此时，技术团队和业务部门又开始互相“折腾”、互相成长的旅程——快速成长的业务对技术部门提的许多麻烦需求，让技术可以更好地改进；而不断迭代的技术反过来又支撑业务增长，打开正向循环。
自研与自营构建成长螺旋，保持领先门槛
8 年间，马上消费从一家创业公司成长为行业领先的机构，很多新业务不断涌现，能力边界也在急速拓展。这时，只有内部团队的配合，才能跟上被业务“拖着跑”的迭代节奏，并用技术创新提升行业竞争门槛。
2023 年 8 月，马上消费新核心系统上线，这是该公司耗资最多、周期最长、涉及人员最多的项目。”核心系统达到生命周期时需要更换，是行业内的惯例，可把 8 套并行应用的账务系统合成 1 套，在金融行业极为罕见。更少见的是，管理层要求“开着飞机换引擎”，系统切换不能影响正常业务开展。
有外部供应商直言：“我们从没做过这么复杂的需求”。
“公司有 8 套账务是历史遗留问题，之前公司业务跑得很快，让系统不断加码，不断兼容，导致系统越来越臃肿”， Dejin说，老核心系统取数速度慢，数据质量低，且维护兼容多套数据模型的成本很高，无法支撑未来业务发展需求，只能重构建。
新建系统的 3 年中，项目团队陷入一场旷日持久的细节战中。数百万行的代码、盘根错节、牵一发而动全身的关联系统，需要不断对齐、反复核查的数据和外部接口，以及众多的需求方和决策流程，都给项目带来以前没有的考验。
此时，自研团队的优势再一次凸显。
首先，市场竞争，唯快不破，敏捷本身就是一种重要竞争力。面对变动不断的市场，马上消费经常要求一到两周就要上线一项新功能，可外部供应商实现可能要两个月。“不自研的话，外部供应商的响应根本赶不上业务要求。”
此外，技术和业务须在一条线上，像一组集成的齿轮一样紧紧咬合，技术才会协调、有生命力。这不仅仅是功能的深度链接，更是业务逻辑的全面贯通。然而，外部供应商要想全面、深入地了解一家企业，快速地、准确地响应业务发展中的变与不变，绝非易事。只有“自家人”，技术和业务天天“混”在一起，才能真正够俯下身去，深入业务的每一根毛细血管，快速响应、联动，解决实际问题，而非隔靴搔痒。
再次，自研也是节约成本的需要。Hongzheng举例，早前他们咨询过外采贷后管理系统（含呼叫中心），可供应商要按case收费，使用成本很高。而且，数据掌握在对方手中，也无法挖掘数据价值。
自研新核心系统不是攻克行业技术难题的过程，而是谁更了解业务，谁更耐心，谁更长期主义的较量。那些反复的纠错与对齐，无数次的探索尝试、总结沉淀的细节，都是很细微的小事，但惊心动魄。
管理大师彼得·德鲁克说，管理就是两件事：降低成本，提有效率。对业务发展极快的企业来说，不少决定战局走向的大问题，都藏在这些微末的小事里。
厚积才能薄发，抢占科技前沿
当前，满屏关于自研能力的报道中，科技一会是把握发展主动权的关键，一会是秀肌肉的宣传手段，一会又是争夺话语权的叙事策略，成色不一。
在已经有 2000 余位研发人员、申请专利超 1500 件的马上消费看来，仅有的标准，就是满足企业发展的价值。不被市场验证、认可的技术是伪命题。技术的攻关、上线的每一个环节，都以市场需求为标准，以技术应用为原则，以效率和效益的提升为准绳，做业务价值驱动的技术，托举企业的发展。
今年，在科技公司纷纷抢滩大模型的关键时刻，马上消费也推出了自己的“天镜”大模型。如今，天镜已在真实业务场景中运行 6 个月，并在智能客服等场景上收获了不错的效果，实打实地提升了客户服务的效率和满意度，并为未来的增长奠定基础。
这才是自研创新的真正价值——厚积而薄发，做贴合业务的撑杆人。马上消费能这么短时间推出大模型，依托的是这 8 年里积累起来的100P数据、 10 万+变量、 20 万张用户数据表和超过 2000 个模型。应业务的需要，系统每天要基于用户 1000 万个行为做出个性化的营销和风险判断，每天做上亿次模型计算，每秒可以处理 150 万特征的计算。这些多模态、高质量的数据，成了马上消费不断挖掘数字金融，将金融大模型做深做实的依托。
当前，全新的知识、概念和模式无时无刻不在渗透和影响各行各业，研发团队只有将前沿技术与实打实的需求捏合到一起，让金融科技有更扎实的落脚之处。但这还不够，还需要看得更远，Hongzheng认为：“我们也要对标大企业，创新得有30%是超越当下，留给明天的。”
8 年来，马上消费的科技研发投入已超 30 亿元，在发展的关键路口坚持投入，选择了正确但并不轻松的道路。势者，因利而制权也。因科技之利，制发展之权，是当今产业界比较大的“势”，也是自研主义者坚守的长期主义。
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