SAP顾问的三项能力标准，是贾奋明先生在 2008 年为国家电网培养首批内部顾问的时候提出的一种人才能力标准，是对作为技术+管理的信息化人才能力的全面概括。

SAP咨询顾问作为ERP顾问的一个类别，首先要具备ERP顾问的通用能力和特质，其次，因为实施SAP的客户都是大中型企业，甚至很多是世界 500 强的企业，所以SAP咨询顾问比传统ERP顾问更要具备企业管理咨询的能力，达到一定的管理咨询高度，才能在企业的信息化项目中，带来业务流程优化的效果，在与企业管理层对话的过程中才不至于有失顾问的水准。

SAP咨询顾问，在当前市场环境下，仍然是的一个竞争还不饱和的职业，因为它对人才的要求是复合型的，需要技术+管理的人才，因为技术，限制了很多人的准入，因为管理咨询能力的要求，限制了很多偏向技术的人才，成长不到咨询顾问的标准。

SAP进入中国已经接近 30 年，很多巨型、大型、中型企业都在使用SAP，包括央企、国企、民企、外企，每年从使用SAP的甲方关键用户，到专业咨询公司、教育培训机构培养出来的SAP实施顾问很多，但很多人才沉迷于这个行业的差异化红利，并没有往咨询顾问的高度去发展，严格来说，现在很多SAP行业的在职人士，与SAP管理咨询顾问的高度仍然有一定差距，仍然处于SAP实施顾问的水平。

基于SAP项目实施的实践，结合传统ERP顾问的基础能力，来定义SAP顾问的能力特质，总结下来，SAP咨询顾问应该具备的三项能力标准：

能力一：技术能力，技术能力是作为SAP咨询顾问入行的前提和基础，否则就成了纯粹的咨询顾问，一位SAP咨询顾问不要求掌握全部SAP技术模块所需要的SAP技术能力，但需要深度掌握其中一到两个模块的技术，并且对其他模块有大致的了解，SAP咨询顾问的技术能力包含如下几个方面：

1. SAP系统的应用能力：

① SAP系统在各种业务场景下的功能及操作使用的能力；

② 根据业务场景的需求，进行SAP系统后台配置建模的能力；

③ SAP系统管理报表及单据的使用和分析能力；

2. SAP项目的实施能力：

① 调研客户业务的能力；

② 按照客户业务串讲SAP模块功能的能力；

③ 会议速记的能力；

④ 基于客户业务需求，进行系统组织结构及业务模型设计的能力；

⑤ 编写系统测试用例及进行系统测试的能力；

⑥ 编制数据收集策略的能力；

⑦ 收集数据工具及数据导入系统工具的应用能力；

⑧ 系统权限的设计能力及权限的系统实现能力；

⑨ 操作手册编写能力；

⑩ 工作计划制定能力；

⑪ 开发功能说明书的编写；

⑫ 系统上线策略的制定能力；

3. 办公工具专业化应用能力

① 文案撰写及编辑能力（含Word应用）；

② 数据分析统计，表格工具处理能力（含Excel应用）；

③ 方案制作及呈现能力（含PowerPoint应用）；

④ 流程图绘制能力（含Visio、思维导图应用）；

⑤ 计划编制能力（含Project的计划工具应用）；

⑥ 邮件系统设置、管理的能力；

⑦ 文件系统权限策划及管理能力；

能力二：管理及推进能力，管理及推进能力是一项管理人才的通用能力标准，但在SAP咨询顾问的能力素质模型中，这是一项不可或缺的重要能力，SAP咨询顾问的工作一般按照项目模式工作，项目的特点是，在有限的时间内，使用有限的资源，完成项目规定的任务目标，一般都存在时间短、任务压力重的特点，而且一般要通过信息化变革提升企业管理效率、解决企业管理中一些深层次矛盾，需要梳理流程，调整组织结构，甚至会触动一些内部管理层的利益，遇到的阻力经常不小，SAP咨询顾问，要具备较好的管理能力和推进项目的能力，需要具备解决复杂问题的能力，SAP咨询顾问的管理及推进能力包含如下几个方面：

1. 客户访谈的能力：访谈的目的是了解客户的业务运作模式及流程。

2. 主持会议的能力：会议是一种沟通工具，它可以促进信息流通，用集体智慧为问题寻求解决方案作决定，良好的会议主持，可以有序高效地解决问题，反之则浪费时间还达不到目的。

3. 当众讲话能力：良好的口才能力可以充分地展示咨询顾问的专业性，可以很好地引导项目的方向，引导客户接受咨询顾问的方案，可以征服对手，面对的听众可能人数众多，其中有人可能怀有敌意，有人可能身居高位，要在这样的听众面前自如地表达，必须具备演讲口才的方法和素养。

4. 培训组织能力及授课能力：效果良好的培训，需要完善的培训策略及培训组织工作，按岗位、按业务类型分别给不同职能的人进行培训，需要从知识、技能和职能三个方面确定培训内容，完成将客户全员进行高质量的培训，达到项目上线所需要的执行能力和运营能力。

5. 说服力：说服力是指说话者运用各种可能的技巧去说服受众的能力，要善于运用环境、人群立场分布、当前的任务和压力、形势的利与弊等方面，引导说服客户或对手接受其主张和观点。

6. 现场把控的能力：任何一个中大型的项目，都是由咨询顾问与客户共同组成的项目团队，是一个联合作战团队，咨询顾问需要具备良好的现场管理和指挥能力，能够带动团队以良好的状态工作推进项目。冲突往往无处不在，有人的地方就有冲突，当冲突发生后，要具备把控现场，解决冲突的能力。

7. 协调推进问题解决的能力：信息化项目中遇到的问题是层出不穷的，咨询顾问的工作就是伴随问题、推进解决问题。有问题是常态，没有问题是不正常， 面对大大小小的问题，能够理清头绪，协调各种项目资源，通过广泛的沟通，通过会议，通过研讨会等方式，达到逐个解决问题的目的，这项能力是创造性思维和执行力、抗压力综合作用的效果。

能力三：解决方案的能力，这是真正体现SAP咨询顾问的管理咨询能力的核心价值，是成就顾问终身价值的关键，基于SAP本身沉淀的最佳业务实践，基于SAP产品本身涵盖的 28 个行业解决方案，SAP咨询顾问要具备解决方案能力，这样才能更有价值地为客户的业务把脉，为客户提供更加精准的业务流程咨询梳理。解决方案能力，包含如下几个方面：

1. 行业解决方案能力：管理无处不在，国内管理咨询行业在借鉴中经过 30 多年的发展，已经有很多成熟的管理模式，但管理的执行落地方案因行业而差异很大。如果一位SAP咨询顾问，对所服务的企业所在的行业知识知之甚少，将无法有效开展工作，无法真正为客户信息化项目的落地提供强有力的业务流程优化，也就是BPR。SAP的行业解决方案，已有高科技、消费品、医药化工、金融证券、汽车、电力、电信、交通等 28 个行业解决方案，也就是SAP官方称之为的最佳业务实践。支撑行业解决方案的落地，需要SAP产品的各模块，如财务、人事管理、客户关系管理、供应、生产、销售、物流、售后、商务智能等统筹运用。在此基础上，SAP咨询顾问需要对行业的整体管理，有深度的理解和把握，从行业的社会供应链地位、产品的生命周期、市场竞争格局、行业利润状况，到企业内部管理的各个环节都有深刻、全面的认知。内部管理又涉及到企业战略管理、企业文化管理、营销管理、人力资源管理、生产现场管理、计划管理、供应管理、物流管理、客服管理、质量管理等等各个环节，这些内部管理的环节，要求SAP咨询顾问，精通其中2- 3 个板块，熟悉其余大部分板块，这样才能组织各种专业人才，形成互补，协力完成客户信息化解决方案高质量的落地。

2. 业务解决方案能力：在信息化、数字化项目的实施中，在行业解决方案的应用下，仍然会存在大量的特色的具体业务问题，需要给出特色的解决方案，如何利用SAP系统工具既定的功能，尽可能减少开发的前提下，最大程度上满足客户业务需求，是SAP咨询顾问的另一项专业能力，称之为业务解决方案能力。能够出具业务解决方案的顾问，首先要求非常熟悉客户的业务运营流程和该业务中管理的重点、难点，各种管理报表、管理授权情况。其次，要非常了解SAP对应板块的功能特点，能够游刃有余地从现有工具库中取出适合的工具，来匹配解决现有业务管理的需求。一般情况下，形成这样的业务解决方案，需要跨越多个SAP功能模块，具备企业管理全局化的视野，具备良好的协调组织能力，调动多个项目顾问，组织多个企业业务部门管理人员，通过广泛的调研、分析、绘制流程、建模、测试等方可形成，是对一位SAP顾问综合应用能力的极大考验。

3. 管理咨询工具及方法的应用能力：SAP咨询顾问，需要解决的问题，往往集中在企业的组织结构、流程、绩效、权限、管理工具等范畴，但这些往往是承载企业战略略落地的重要环节，如何更好地为客户进行流程梳理、改善经营绩效，SAP咨询顾问需要掌握一些常用的管理咨询工具。

一般来说，SAP咨询顾问，需要重点掌握如下几个咨询工具：企业再造BPR、平衡计分卡、5W2H法等，如果能力和精力容许的条件下，SAP咨询顾问可以继续关注：雷达图、网络图、内部价值链分析、SWOT分析等工具。

① 企业业务流程再造BPR：简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。通过对企业战略、运营流程以及支撑系统、组织结构的重组与优化， 达到工作流程和生产力最优化的目的，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的突破性的改善。强调以业务流程为改造对象和中心，以关心客户的需求和满意度为目标，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，

② 平衡计分卡：平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划，提供了一个将策略如何转换成行动方案或工作计划的思维模式，同时平衡计分卡已逐渐发展成一项战略实施与监控的管理制度，并借由结合战略与绩效管理协助企业实现愿景。平衡记分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷，仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益，比如员工的培养和开发，客户关系的开拓和维护等。

③ 5W2H法，5W2H分析法又叫七问分析法，简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏，以 5 个W开头的英语单词和两上以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找新思路，进行设计构思，从而做出新的发明项目或者做出新的决策的方法。具体内容如下：

（1）WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？

（2）WHY——为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？

（3）WHO——谁？由谁来做？

（4）WHEN——何时？什么时间做？什么时机最适宜？

（5）WHERE——何处？在哪里做？

（6）HOW ——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法是什么？

（7）HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？