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作者/姚赟

来源/盒饭财经(ID：daxiongfan)

“不可持续是无法持续的，如果你真的不能持续了那就真的不能持续了。” 陈春花教授在几年前的一次演讲中将企业转型的起因之一聚焦在“可持续”三个字上。

9 月 30 日，也就是国庆假期的前一天，腾讯公众号发布了一篇名为《腾讯启动战略升级：扎根消费互联网，拥抱产业互联网》的文章。文章公布了腾讯的企业组织架构大调整，新成立云与智慧产业事业群、平台与内容事业群，并将原七大事业群压减至六个。这是腾讯时隔 6 年后首次动刀组织架构。

无独有偶， 9 月 13 日，雷军则通过内部邮件的方式，宣布了小米集团最新组织架构调整和人事任命，同时将电视部、生态链部等四个业务部重组成十个新的业务部。

小米也好，腾讯也好，对组织架构的调整大部分源自对未来的焦虑，更是一个典型的反惯性行为。

企业的组织惯常被广泛用来解释一个现象——为何那些诸如电信(WorldCom)、安然(Enron)、宝丽来(Polaroid)等曾经盛极一时的世界行业巨头在时代的洪流中纷纷折戟?

而如何打破组织惯性问题，对于主张不断迭代的互联网企业，尤其是对一线互联网企业来说，除了产品、组织架构和相关配套的战略或许也必须成为完成自我迭代。而这种迭代，与产品的“拉新、留存、促活、营收”表现方式不同，目的却一致——为了在不断变化的市场中长足发展。

腾讯提早一年的变革

先从本次的话题的引子——腾讯说起。

马化腾曾在 2015 年的世界互联网大会中明确表示，腾讯每隔 7 年便会有一个比较大的调整。这么看来，这次腾讯的组织架构调整提早了一年。从整部“腾讯史”来看，腾讯一共 3 次动刀组织架构，而上一次是 2012 年。

2012 年是中国互联网的重要节点。根据工信部统计的数据， 2012 年，移动互联网用户净增13004. 1 万户，达到76436. 5 万户。其中，手机终端用户是中国移动互联网用户的主体。CNNIC发布的《第 31 次中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至 2012 年 12 月底，我国手机网民数量为4. 2 亿，手机成为第一大上网终端。

自 2012 年调整后，腾讯从原来以产品为导向的业务系统升级为事业群制，把业务重新划分为企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG)，整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群 (TEG)，后续又将微信独立，单独成立了WXG。

腾讯 2012 年调整的组织结构图

第二次的架构调整，马化腾在给员工的信中做出了说明，他表示：“这次调整的基本出发点是按照各个业务的属性，形成一系列更专注的事业群，减少不必要的重叠，在事业群内能充分发挥‘小公司’的精神，深刻理解并快速响应用户需求，打造优秀的产品和用户平台，并为同事们提供更好的成长机会;同时，各事业群之间可以共享基础服务平台以及创造对用户有价值的整合服务，力求在‘一个腾讯’的大平台上充分发挥整合优势。”

而近期被各大媒体和行业来回拆分解读的腾讯第三次组织结构调整，基本还是延续了那时确立的事业群式。即在原有七大事业群的基础上进行重组整合，新成立云与智慧产业事业群、平台与内容事业群，保留原有的企业发展事业群、互动娱乐事业群、技术工程事业群、微信事业群。

根据调整方案，腾讯的B端业务，将统一打包到了CSIG，涉及范围包括：云、智慧零售、安全、地图、医疗、物联网、智能平台等，即并入了原CDG企业发展事业群智慧零售战略合作部;原MIG移动互联网事业群安全、地图、医疗、智能平台等业务团队;原OMG网络媒体事业群开放平台部ToB相关团队;原SNG社交网络事业群云业务线、在线教育部、实验室群团队;原S1 微瓴物联平台部、政务业务部。也就是说，这次的组织调整某种意义上来说还属于“微调”。

腾讯 2018 年调整的组织结构图

战略决定组织，综合来看，腾讯总体的组织模式并没有变动，调整的只是在新战略下的不同的侧重点。

马化腾将这次调整可以归结为三个关键词：“革新”“升级”“腾讯迈向下一个 20 年的新起点”。同时他还直接表示，互联网的下半场属于产业互联网，上半场通过连接，为用户提供优质服务，下半场我们将在此基础上，助力产业与消费者形成更具开放性的新型连接生态。

有业内人士分析指出，在QQ日益呈现衰落趋势之下，腾讯这种将发展较为不错的内容平台与QQ等社交流量平台融合发展的调整，不失为明智之举，“在过去的一两年里，相比OMG内容平台还不错的发展势头，以QQ、QQ空间为主要核心的SNG越来越游离于腾讯的大战略之外。”

和产品一样快速迭代的小米组织架构

和腾讯相比，小米不断折腾组织架构的频率高了许多，从 2016 年算起，至少每年一次。“小步快跑、快速迭代”算是小米在产品上的八字箴言，而小米对组织架构的态度似乎也能让人感知到对这八个字的应用。

小米上市前后，在一大波各类的舆论中，小米逆袭的故事最为人津津乐道，广为传播。而逆袭故事的开始，一般都始于下滑。

2015 年，在高速发展的 5 年中，小米的估值飙升了 180 倍。也就是在这个阶段，小米遇到了瓶颈，甚至用内忧外患来形容也绝对不为过。

内部的销量越来越大意味着供应链不能有丝毫闪失，而供应链问题导致缺货现象，甚至让被小米贴上了“饥饿营销”的标签;而外部的竞争对手也越来越多、越来越强大，华为推出的互联网手机品牌荣耀成为小米强劲的对手，而OPPO和vivo也借助强大的线下渠道开始崛起。与此同时，芯片供应商高通的一脚急刹车成为压垮的最后一根稻草。

数据显示， 2015 年小米定下的一年的总销量目标 8000 万台，最终只实现7000 万+的销量。主要原因或许就是供货不足而非手机不好卖。与不断变大的需求量形成对比，小米却将每轮的开售量都定的很少。有消息称，当 2015 年的 “米粉节”当天，黑色版小米 5 的备货只有 2000 台。

面对一直没法解决、诟病已久的供应链问题，雷军决定亲自接管。

2016 年 5 月 18 日，雷军发布了一封对小米来说至关重要的邮件——宣布架构调整，任命小米科技联合创始人、副总裁周光平担任首席科学家一职，负责手机前沿技术研究。其此前负责的小米手机研发和供应链管理团队，今后将直接向雷军本人汇报。

与此同时，雷军还要求另外一位联合创始人让出供应链负责人一职，由他亲自担任。他亲自与富士康、三星以及其他供应商谈判，确保小米不必等待零部件，稳定生产。

这样的调整和执行后，小米确实卷土重来。 2017 年第二季度，小米手机的出货量环比增长70%，达 2316 万部，创造了小米季度手机出货量的新纪录。小米开始重新恢复了高速增长。“这是小米发展史上意义非凡的重大胜利。”雷军说，“ 2017 年是小米的逆袭之年。世界上没有任何一家手机公司，销量下滑之后能够成功逆转，除了小米。”

直到 2018 年 9 月 13 日，雷军再次通过内部邮件，宣布小米要进行一次足迹架构的调整，而这次距离最近的调整被誉为是小米成立以来最大的组织架构变革。而这次调整，应当和一年前的那次调整打包在一起看。

2017 年 11 月 24 日，雷军通过内部信的方式宣布组织构架调整。此次调整涉及总裁林斌和高级副总裁黎万强等人。原先负责小米网的总裁林斌转而兼任小米手机部总经理，直接向雷军汇报，原负责小米市场和小米影业的黎万强改任为品牌战略官，同时出任顺为资本投资合伙人，强化小米和顺为在投资领域的协同。

有媒体注意到此次调整最值得关注的一点是，洪锋、刘德、王川和祁燕升任公司高级副总裁，其中洪锋、刘德、王川都为小米联合创始人，此前职位是副总裁。早在几年前，联合创始人黎万强已被晋升为高级副总裁。

当时不少媒体分析，这次调整被外界认为是为内部少壮派提供了更多施展才华的空间。目前看来，这可能是少壮派的上前一步的铺垫。

9 月 13 日宣布的这次调整是小米上市之后的首次重大调整，也是成立以来最大的组织架构变革。

雷军在信中宣布，负责小米生态链业务的刘德、负责小米电视业务的王川不再掌管小米具体产品业务的部门。小米新设集团参谋部和集团组织部，进一步增强总部管理职能，并同时调整王川、刘德、洪锋和尚进等高管的工作分工;命高级负责那干脆洪峰为小米金融董事长兼CEO;原有电视部、生态链部、MIUI部和互娱部等四个业务部重组成十个新的业务部，部门经理直接向雷军汇报。

小米组织架构调整图，图片来源于前瞻经济学

雷军在内部信中，多次强调了年轻人对于小米未来发展的重要。他表示，没有老兵，没有传承;没有新军，没有未来。雷军同时介绍，本次任命的十多位总经理中， 80 后占据大多数。

而这次的调整“大脑”和“肌肉”成为解读的关键词。大脑指的是新设的集团参谋部和集团组织部。联合创始人、高级副总裁王川和刘德分别担任集团参谋长和组织部部长，以此进一步强化总部“大脑”的管理职能。而肌肉，指的便是把年轻干部推到一线的做法。

而这也可能仅仅是开始。雷军在接受采访时表示，小米的组织调整还会继续：“这次是个重要的开端，的确才是开始。公司有近 20000 人，这次调整才涉及原来的四个部门(MIUI、互娱、生态链、电视)的 4700 多员工。手机部、销售与服务部只是接收了一些分拆出来的团队，并不在这次调整范围内。”

同时，雷军还表示，“未来 2 年内，小米肯定还会陆续进行一系列调整和优化。你想，哪有一劳永逸、一步到位的组织调整。这是个渐进的过程，也是需要在各个组织维度上都要全面进行的工作。”

从树状到大中台：优雅转身的阿里

腾讯、小米这两家企业近期的组织架构调整中，不少人看出了致敬阿里巴巴的味道——腾讯的B端发力和小米的“接班人计划”。

相比雷军一言不合发内部信宣布组织架构调整的频率，马云还要“疯”。坊间甚至有评比认为马云是最热衷架构调整的互联网领导人，几乎每隔一段时间就会传出阿里巴巴架构调整的消息。

2011 年，一淘、天猫，三者从淘宝网拆分，团购平台聚划算独立运营;

2012 年，设立淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务、阿里云为七大事业群;

2013 年 1 月 10 日，拆分出 25 个事业部，以此给更多的阿里年轻领导者创新发展的机会;

2013 年 9 月，阿里巴巴成立网络通讯事业部，OS事业部升级为OS事业群，原B2C事业群总裁张勇出任阿里巴巴集团COO，阿里巴巴CEO陆兆禧亲自挂帅移动业务;

2014 年，阿里集团COO张勇、原淘点点事业部总经理王煜磊、阿里副总裁张建锋得到重用……

阿里汽车总经理曾对媒体表示：“阿里每年都会进行组织架构调整，就像过年一样，不调整没了年味。”

如果追溯近 3 年阿里巴巴的架构调整，应该从 2015 年年底的“大中台、小前台”战略说起。

2015 年 12 月 7 日，阿里巴巴集团宣布组织结构全面升级，建设整合阿里产品技术和数据能力的强大中台，进而形成“大中台，小前台”的组织和业务体制。

同时成立阿里巴巴集团中台事业群，张建锋担任总裁，并且作为阿里集团和蚂蚁金融服务集团统一中台体系的总架构师，全面负责两大集团中台体系的规划和建设。阿里中台事业群包括搜索事业部、共享业务平台、数据技术及产品部。与此同时，张建锋还将带领两个创新的社区化产品，闲鱼和淘宝头条。

阿里巴巴这样阐释中台：建立多维度、高密度、快处理的超级“数据池”，这些数据经过梳理、分析，更精准地描绘用户画像，包括人口属性、地域分布、媒体接触、兴趣爱好、生活形态等多个方面，从而为前台制定策略、优化创新提供强力支持。

从“树状”管理结构到“大中台，小前台”组织机制和业务机制，目的就是为了适应时代的变化和发展的需求。彼时调整后，作为前台的一线业务会更敏捷，更快速适应瞬息万变的市场;中台将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对各前台形成强力支撑。

实际上，就是这个大中台的架构，便是为了达到即时调用和支持创新的作用，高内聚、松耦合是其中的关键。

也就是说需要一定的内聚，使得中台向外输出的服务相对完整，前台调用之后能够快速产生能力，交付服务;同时还需要松耦合，不同中台中心之间没有强关联，不会因为没有调用A中心的某个服务、而使得B中心的服务无法实现。

这项战略和阿里的云计算战略升级密切相关，也奠定了阿里2B阵地战的方式。有媒体分析阿里通过这次组织调整，实现云计算、阿里妈妈、菜鸟等新兴业务的全面独立发展。同时，让更多优秀的年轻人承担起更大的责任。

这之后阿里巴巴“大中台”组织架构沿用至今，从近几年表现来看，这套组织架构模式功不可没。而近期腾讯、小米两家企业的组织架构转型中，也都开始看到了“大中台”的味道。

“大中台”的架构形成后，阿里组织架构调整的动作也未停下。

2016 年年底，张勇将天猫与聚划算整合，推出“三纵两横”架构，即三纵为服饰、家电、快消;两纵为针对天猫商家的营销平台和运营中心。 2017 年 1 月 13 日，阿里巴巴集团宣布组织结构全面升级，全面拥抱“五新”即新零售、新金融、新制造、新技术和新能源战略。

就像张勇在 2017 年年初的公开信中说：“不断升级自我，时刻具备拥抱变化的热情和能力，必须成为核心竞争力”。