互联网下半场来临,产品经理如何让自己变得稀缺、不可替代?

2019-05-23 08:26 稿源:三节课公众号  0条评论

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2019 年,对于大部分互联网人来说,是迷茫、不解与慌张的一年。从年初开始,就有各种关于人员收缩、工作难找等问题汹涌而至,我们也能深刻感受到整个行业的一些变化:

行业竞争更加激烈,大部分行业都已经是竞争多时的红海,而蓝海市场的技术、资源壁垒非常高,一般产品望尘莫及;这种激烈的竞争让大家纷纷关注一些互联网剩余红利,比如老年用户、00 后、村镇青年,而另一方面,大家也开始关注产业的升级和技术变革,比如产业互联网、比如人工智能;

基于行业竞争的细分化,无论是产品经理还是运营,都出现了岗位的细分,比如最近大家都在讨论中台,中台产品经理受到追捧;比如对于所有公司来讲,都会面临增长压力,有增长 sense 的运营也成为市场上薪资高、极抢手的人才;

除了岗位的细分,对于各个岗位的能力要求也更高了。以产品经理为例,现在大家在基础的产品技能上都能达到 60 分以上,都能做高保真原型、都能输出逻辑通顺的 PRD 文档,接下来产品经理要竞争的是什么?这也是很多产品经理在思索和焦虑的问题。

基于此,三节课在 5 月- 6 月的“年中福利:互联网人冲冲冲”活动中,分别围绕产品经理、运营、新媒体等大家关注的热门话题,邀请了多位业内专家来进行直播,今天,我们将第一场产品经理主题直播的精华内容做了如下整理,希望与各位分享,供大家借鉴和参考。

本场嘉宾:王博龙(美团小程序负责人),何济洲(美团高级产品专家、游戏化产品经理)

本场主题:互联网下半场来临,产品经理如何让自己变得稀缺、不可替代?

互联网下半场,产品经理的工作边界与能力要求有什么变化?

何济洲:因为今天我们的主题是与互联网下半场有关,所以我先来解释下什么是“下半场”。

2016 年,王兴提出了「互联网下半场」的概念。他提出互联网下半场的三个方向是上天、入地、全球化。以美团来说,如果我们是一个渠道,之前做的更多动作是放在需求端的,其数字化水平也会比较高。但是「需求——渠道——供给」是一个闭环,目前供给端的数字化才刚刚开始,也是美团目前的重点。

除了美团之外,说到下半场的企业,我们也观察到了一些现象:

原先做社交、娱乐、交易、工具等基础服务的公司,比如 2013 年的创业潮,大家都在做一些连接的事情,不管是连接社交、还是连接 O2O,那个时候大批量起来,再在 2014 年大批量死掉,但是这一波浪潮就催生了基础服务。

从我个人的角度来看,目前这一波红利已经吃的差不多了,基础服务已经被做得差不多了。所以,这些企业现在面临的问题就是:

  • 流量变得很贵,不管是 APP STORE 的流量还是微信的流量;

  • 频次无法提升,是不是用户的天花板就是这样了?

因此,这些企业进入下半场开始,都会找新的护城河,或者新的护航舰业务。

不过,我们也观察到一些新形态的企业,比如趣头条和拼多多。我特地去拉了一下数据,他们从 2017 年开始迅猛增长,至于他们是怎么增长起来的,就需要说到市场和红利的变化。

如上图所示,成熟市场最典型的代表就是 BAT、TMDJ。感兴趣的同学可以去翻一翻BAT 投资的版图,基本是围绕上下游生态来做投资,从而去重构整个行业里的价值链路。

处在中期市场的很多企业,吃的就是新一波的红利。比如直播,从 2015 年开始有大量资本出手,从最开始的直播大战,到现在的抖音、快手,可以看到直播主要吃的是4G的红利,可能后面还有 5G 的红利。

而微信互联网的红利主要是被拼多多、趣头条和社区团购类产品吃掉的。这些产品起量的时间基本是 2016~2017 年左右,在我看来,这是逐步把物理世界的要素与线上要素做结合的过程。

另外,从2015 ~2016 起,移动支付的量开始翻倍,加上在下沉城市移动和联通基站的普及,就催生了知识付费和在线教育。当然在线教育可能还吃了些之前的智能化红利,比如智能批改作业,识别图片等。

最后是早期市场,还存在较大的不确定性,比如 VR、区块链等行业,这部分就不详细展开了。

以上就是互联网下半场我们观察到的一些现象,而这些现象会影响企业做事情的方式。同时,因为我们的所在的公司、行业处在不同阶段,也会导致对于产品经理的能力要求不同。

王博龙:刚刚济洲了下半场的企业和行业,那我就来接着说一下产品经理吧。以前的产品经理,我们内部有个说法叫「PRD 机器」。更多时候是在画原型、执行、按时按量上线,这种情况其实在初创公司很容易遇到。

但是在下半场,我们更多的业务视角是在观察需求端和供给端。以美团为例来说,以前的产品经理更像「产品」,而美团的产品经理更像「经理」。

这里我想引申一个由美团点评高级副总裁王慧文提出的、也是美团内部高度关注的概念——A 面和 B 面。

如上图所示,过去大家说的产品经理大多是 A 面产品经理,以产品设计、用户同理心等作为第一要素。这种公司多是用户行为驱动的,你只要把用户行为摸清楚就可以。但是这里有两个问题:

  • 用户行为时刻在变,所以你需要时刻不停去追;

  • 这类公司强调的是用户的动能,而不是势能;它抢到的是行动和行动过后的思考,而不是先去(深度)思考,再去行动。

对于 A 面产品经理来说,用户、客户和业务其实是一件事:你让用户爽了,流量就有了,广告主就来买单了,从而整个业务就转起来了。

但是对于 B 面来说,用户、客户和业务是三件事,这三件事之间有平衡点,这个平衡点是你要去思考的,而不是试出来的。如果你在 B 面公司,不停去迭代,很有可能你迭代出一个你认为对的结果,结果发现用户爽了,但是对整个业务的最终效果并不一定好。

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