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文丨李晓丽
编辑丨蔡逸枫
中国互联网下半场的故事，越来越像电影《雪国列车》。
风急雪冷，山高路险，然而越是路途艰难，列车越需高速行驶。停滞，便意味着死亡。
这个道理适用于所有互联网公司。野蛮生长的时代已经结束，接下来需要比拼的是进化功力和迭代速度。
以这个思路观察趣头条，会发现这是一个绝佳的观察样本。
成立仅 27 个月即上市的趣头条，符合“快公司”的所有特性，以技术为驱动、爆发式增长、凭借令人目眩神迷的打法迅速占领市场。
然而和所有的快公司一样，趣头条在新一程爆发增长中面临诸多挑战。比如，如何继续保持创业初心?如何保持“少年感”?如何对抗公司成长带来的惰性?以及最重要的一点：如何在组织突然壮大 200 倍后，保持飞驰的步伐?
这是趣头条面临的大考，同样也是中国互联网从业者将面对的天问。
1、趣头条穿越第一个弯道
“直男”趣头条不会解释。
作为一家超速行驶的快公司，趣头条正在经历公司跃迁的第一个弯道。
想要通过这个弯道，急速成长期的趣头条有些费力。公司从百人规模扩张至 2700 人，身形日渐庞大，行动难言轻巧，为了保证身体机能跟得上时代列车行进的速度，趣头条正在自我优化。
优化首先带来的就是争议，一波波关于人事调动的质疑分贝集中，险些淹过趣头条的真实目的。
趣头条正处在什么样的阶段;遇到了什么样的挑战和问题;趣头条如何思考这些问题;趣头条为此做了哪些动作……一群奉行程序员文化的趣头条高管，希望对内对外沟通都能够简单高效。他们认为只有简单才能保证效率，只有效率高才能保证公司跑得足够快。
而快，是趣头条最显著也是最成功的标签。
因为这种简单、直接、高效的“直男”思维，趣头条创造了 27 月上市的神速，也因为这种“直男”思维，趣头条这家快公司不得不继续解释。
趣头条成长太快了，以至于剖析它也需要相当的学习力，就跟他们对于内部中高管的要求一样。
趣头条正处在什么样的阶段?
“我们现在排第二，前面还有今日头条要追赶，而一旦掉以轻心，可能就马上被后来者反超。”趣头条总裁刘安逸说。前有巨头，后有追兵，不进化就死，进化慢也会死，趣头条没有时间停靠。
更直观的数据则是：趣头条Q2 财报数据增长不如预期，新业务遭遇政策瓶颈，组织优化调整遭受舆论质疑。
“坦白来说，我们做了一些动作，很多公司早期都有做。你可以回顾阿里早期3- 5 年时候做了哪些动作，那个时候他们受到的质疑和挑战是什么?包括腾讯也是这样。”趣头条首席人力资源官刘先锋如此解释。
站在 3 岁的视角审视阿里，关于那年的新闻标题铺天盖地都是：阿里巴巴是如何熬过 2001 年寒冬的。
2001 年 1 月的阿里，账面上只剩能维持半年多的 700 万美元，更可怕的是阿里巴巴并没有找到盈利方法。
为了活下去，阿里巴巴的当务之急是节流止损，于是裁员收缩成为必然选择：阿里美国办事处解雇了 30 人，只剩下 3 人;香港办事处原来 30 人，裁得只剩下 8 人;韩国办事处直接关掉;昆明办事处关了，上海办事处调整到不到 10 人，北京办事处搬出租金昂贵的中国大饭店。
在那个互联网最冷的冬天，马云说过一句名言：“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝大多数人都死在明天晚上，只有真正的英雄，才能见到后天的太阳。”
时光荏苒 18 年，趣头条的处境远没有阿里当年那么危险。趣头条此刻不需要跪着求存，但它需要保持高速奔跑。
跟 18 年前的互联网生态相比，“死于消化不良的公司比死于饥饿的公司多。”在新的游戏规则里，进化是互联网公司的生存法则。
但进化不一定意味着“优化”。在互联网新的语系里，优化是裁员的委婉表达。趣头条正在裁员吗?
距离上市一周年还有 8 天时，趣头条在内部沟通会上，认真回应有关裁员的流言。
会上，谭思亮平静澄清，趣头条并没有裁员。
“如果只出人不进人，那叫裁员，但趣头条要扩张的人数高达2000，而且要拿出 6 亿股权作为员工激励。”
不是大裁员，但趣头条针对组织结构层面的优化调整是真真切切在进行。
其中，此次调整情况分几种：第一是价值观层面与公司不匹配的，第二是能力与组织需求不匹配的。“随着公司业务要求的提高，对人员提出了更高的要求，有一些出现了不匹配的问题，我们希望通过调整，把合适的人放到合适的位置上。”趣头条首席人力资源官刘先锋称，优化的原则是一致的：是否够快，是否能持续优秀，是否能自我迭代，拥抱变化。
2、高速时代的生存法则
趣头条的速度源自哪里?趣头条在高速行进中遇到了哪些挑战?趣头条核心高管层如何思考这些问题?
这还得回到趣头条所处的阶段说起。
上市前的趣头条做的是从 0 到 1 的事，眼下的趣头条要完成从 1 到 100 的事。
从 0 到 1 和从 1 到 100 需要的组织架构和人才配置是不一样的，这就意味着原来岗位上的人必须短时间内进化成为最新人才，才能适应下一阶段的作战难度和强度。
而“战略往往是打出来的，不是描绘出来的”，这就需要更多能上前线的将军或者特种兵。
但现状是，“以前 20 人几天内就能上线的功能，现在 200 人完成不了。”
尤其，当有新的机会出来时，趣头条高层理想中的人才应该具备直接解决问题的能力，把握住机会，而不是指指点点，错失良机。
但显然，不是每个员工都具备这一能力。
公司快速生长时，需要与业务同步扩张的团队提供支撑，人才密度并非首要矛盾。但当公司达到一定体量，需要新的加速度时，人才密度问题逐渐暴露出来。
一位创业者曾这么感慨，公司小的时候无非是生意做大做小，公司一旦壮大到一定规模，一出问题都事关生死。
对于一家成立仅 3 年的公司来说，趣头条不过是个少年。
但 3 年，却是中国企业的平均寿命。想走得更远，趣头条不能犯错。
负面传闻集中出来的时候，高管层面不太在意外界看法，他们最在乎的是内部员工怎么想，担心的是内部员工如果受到影响“不继续奋斗了，浪费大好时光。”再就是外部优秀人才会不会因为流言不再选择趣头条。毕竟，趣头条的人才是跟抖音、快手、拼多多、小红书殊死拼杀的，得来不易。
至于对人才的调整，趣头条背后其实是有一套完善的机制：当人员在公司高速发展阶段不能胜任时，趣头条先会找他谈话沟通，给机会调整，帮助提高，第二次谈话还没有改变就亮出黄牌，第三次还没有变化就是红牌。
但红牌不意味着罚下，趣头条会给这些人员提供转岗机制。对于中高管来说，转岗之后的管理权限会“变小”，以前可能是负责百人以上的大团队，那么调整后可能只管几十人的业务。
像“阿里早期那样”，这是个双向选择，好聚好散。只不过这种调整对于普通员工给的周期长一些，对于核心层中高管，调整的时间一般是1- 2 个月，频率要快一些。
趣头条不能慢下来，它更不能容忍拥堵，“最核心的通道要让给年轻人。”
趣头条内部反复强调，有能力的一线员工要能被快速发现，要把通道让出来给他们去历练，要破格提拔，要让他们快速成长，这样公司的人员才能正循环。
最直接的示例是，在趣头条内部孵化出来的米读，半年时间，几十人团队， 800 万DAU，负责人Spike直接从总监提拔为副总裁。完成了从 0 到 1 的攻坚任务后，Spike又马不停蹄的奔赴下一个战场——短视频创新业务孵化。
对组织架构变革更加直接的是激励机制。在首席人力资源官刘先锋看来，管理的一个核心是激励，另一个是文化。关于激励，分物质和精神层面 2 种：物质激励分好几个等级，绩效评定为最高的S级，可以拿 10 个月奖金，另外还有趣头条额外设立的 500 万元CEO奖。精神层面，最直接的就是晋升。
表面看是从 0 到 100 的业务形式转变，往深层次剖析，像趣头条这样的快公司其实正在经历和变革的是对于旧系统、旧程序、旧权力架构的颠覆。
3、趣头条需要什么样的年轻人
就像蒸汽时代的设备配置没办法在高铁时代畅行，趣头条需要通过进化创新寻找新动力。
而这种变革产生的矛盾和冲突不只是趣头条一家会经历。在后工业时代，智力密集型生产线正在替代劳力密集型流水线，如果没有有效的方法点燃全体员工的激情，这样的企业随时就会被时代淘汰。
在新的组织架构和协作方式里，趣头条对于人才密度的要求更高，对于人才强度的要求也较为明确。
趣头条需要什么样的人才?这个问题的反面其实是：在新的互联网生态里，什么样的人才会始终被组织需要，如何才能避免被优化。
通过第一弯道后，趣头条将需要的人才分为三类：know how型人才，高潜型人才，普通员工。
know how型人才被定义为“专业能力强的，认同趣头条价值观的，有带兵经验能打仗的，工作经验在 5 年以上的”，这部分人才比例日后将占到公司20%左右。
高潜人才是指 5 年以下工作经验的，有专业能力，有想法，有激情，这部分人才将占到公司70%左右。
最后10%则是普通员工，普通员工不可或缺，他们用来保证组织基础工作的执行。
对于核心中层，趣头条新增了更多的考量层次：一看人的能力，包括学习力，判断力;二要有大局观，有建设者心态。
所谓学习力和判断力，趣头条对此有三层解释：1、把事情想清楚说清楚，要有逻辑性;2、对一些事情的洞察和认知是深刻的;3、不停迭代自己，开放心胸。
刘先锋拿《原则》一书里的话讲：成为真正优秀的人，核心一点就是有一个非常open的大脑，因为是人就会有盲区。
至于大局观和建设者心态，趣头条的创始团队们希望“年轻人不要在大公司里爬梯子，去熬年薪，人生要做一些事业性的东西，要有一些更大的成就。”
全球最卓越的 50 家快公司都具备一个共同点：团队合作能力，能让凡人做出非凡事。
趣头条几乎研究了市面上所有知名企业。比如华为的狼性文化，强调结果导向;亚马逊的披萨饼原则，强调效率和可扩展性……凡是结果导向的文化，都是趣头条尊重的。一度埋头狂奔的“直男”趣头条，开始学习更好的表达。
去年，趣头条将自身的价值观定义为：快速高效，简单开放，变革创新，自驱驱他，团队协作。
快速依旧排第一位。
聪明地进化，吸引更多不断进化的人，打造更加强悍的创新法则——这是趣头条列车，奔向未来的持久动力。
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